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    El secreto de los suecos para ser los mejores en su trabajo sin agobiarse se llama 'fika'
    hace 4 months 2 weeks
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    Lo hemos estado haciendo mal toda la vida. Porque aquí es sinónimo de pérdida de tiempo, de huida del trabajo; de vasos de plástico, brebajes artificiales y bollería industrial. Es el momento de poner verde al jefe, de compartir quejidos y lamentos. De contar los días para las vacaciones. Pero las pausas para el café son otra cosa para los suecos, que vienen a enseñarnos cómo exprimir al máximo cualquier minuto de la jornada laboral. Porque si en España dedicamos un espacio más o menos amplio a apurar la reconfortante bebida frente a la máquina, obviando por un tiempo nuestras tareas, ellos organizan en torno a esta práctica toda una celebración, sin ir en detrimento de su título de uno de los diez países más competitivos del mundo según el Foro Económico Mundial. Así son las fikas suecas, el momento del café en la oficina que se revela como uno de los factores que explica la alta productividad de sus trabajadores, según estudios de la Universidad de Linköping, y sus reducidos niveles de estrés, los más bajos del mundo según International Business Report.

     

     

    “Fika es un fenómeno social. Es tomarse un café o un té, pero también es una razón para socializar y disfrutar de un momento de calidad con los compañeros de trabajo”. Así define este sello cultural Emelie Gallego, agregada cultural de la embajada de Suecia en España. Y se trata de una realidad tan impresa en el alma de los suecos que son las propias direcciones de las empresas las que promueven estos descansos. Aunque no haga falta. Como afirma Israel Úbeda, responsable de prensa y redes sociales de VisitSweden en España, “más que proponerlo, es algo que pertenece a la personalidad de los suecos y las compañías. Porque, al fin y al cabo, las forman personas con sus idiosincrasias". Y Úbeda añade: “Los suecos aman el café y las pastas y por ello parece lógico que en un sitio donde vas a pasar horas cada día tengas una breve pausa para estirar las piernas, conversar con los colegas y disfrutar de dulces, fruta o un pequeño tentempié”. Todo, gentileza de la empresa.

     

    ¿Se trata entonces de un mero descanso pagado?

     

    En absoluto. Gallego lo explica: “Ese ambiente más familiar fortalece los lazos entre los compañeros, pero también los directores están presentes. La cultura empresarial en Suecia es, en general, bastante cercana y poco jerárquica”. Por eso también jefes y coordinadores se suman a estas “paradas técnicas”, buscando que entre todos, en esos momentos de relax, se puedan alumbrar mejores ideas para solucionar los asuntos que les ocupan frente al ordenador. Es decir: igual se habla del increíble partido de fútbol de ayer que de cómo afrontar la reunión de márketing de mañana. Y usted dirá: igual que en España. No tan rápido: su alta consideración por parte de todos los estratos de la compañía hace que las ideas y el optimismo fluyan con vigor, como prueba un estudio elaborado por LinkedIn. La investigación Relationships @Work relevó que mantener buenas relaciones con compañeros y superiores redunda en un mejor desempeño profesional y una mayor motivación en el trabajo. En la misma línea, otro análisis realizado por expertos de la Universidad de Florida constató que fomentar una relación de confianza entre trabajadores y superiores trae consigo mayor colaboración, innovación y eficiencia. Además, despojar a estas pausas de la clandestinidad aumenta la felicidad del trabajador, que mejora, según varios estudios, tanto ambiente de oficina como productividad.

     

    Aunque no están regulados por una agenda, los fikas tienen varios espacios durante la jornada. En la empresa de Israel suelen parar varias veces al día, durante 10 minutos por receso: “Depende de la compañía, pero un par de pausas por la mañana y otra por la tarde puede ser perfectamente normal, aunque eso no quiere decir que todo trabajador participe en todas y cada una de ellas”, comenta. De ello da fe Jónatan López, arquitecto español que vive en Estocolmo desde hace más de seis años. Ha trabajado en tres empresas distintas y en todas ha podido constatar que las fikas forman parte de la cultura empresarial sueca: “Ahora somos unos 200 trabajadores, así que cada grupo tiene sus propias costumbres. Una de mis compañeras está haciendo un curso de pastelería y los miércoles trae sus elaboraciones caseras”. Jónatan recuerda su paso por empresas españolas y cómo, a diferencia de lo que ocurre en Suecia, el café es algo que siempre se tenía que costear uno mismo. "Aquí las cafeteras son tan importantes como los ordenadores y los jefes son los que nos dicen que tenemos que mejorar [acabar antes con las tareas urgentes] para sacar tiempo para más fikas”, añade.

     

    Un hervidero de grandes ideas

     

    Ana Berdún, coach personal y experta en felicidad en el trabajo, suma que estas prácticas son "una buena herramienta para luchar contra el presentismo. Ayuda a trabajar cuando trabajas y a descansar cuando descansas, porque, en otro ambiente más restrictivo, mientras estás frente al ordenador piensas en el receso y, cuando estás tomando el café, no puedes desconectar de todo aquello que te queda por hacer”.

     

    Manuel Torres, director comercial de Eboca, empresa de vending especializada en máquinas de café, se lamenta de que la pausa española sea “algo clandestino, un tiempo en el que el trabajador se siente observado”, y considera que “un empleado, tomando café, también está trabajando”. Torres subraya el estrecho vínculo entre la cafeína y el rendimiento laboral, hablando de su vertiente biológica y la sociológica, y se pregunta: “¿Cuántas de las grandes ideas, de los inicios de los mejores proyectos, se nos han ocurrido dándole vueltas a un espresso?”.

     

    En efecto, la EFSA (el panel de expertos europeos en salud alimentaria) ha reconocido que a partir de 75 miligramos, la cafeína aumenta la atención, la memoria y la capacidad de aprendizaje. Y los defensores del fika matizan: no es lo mismo tomarlo en un vaso de plástico que en una taza personal, como no es igual hacerlo en un pasillo frente a una máquina metálica que en un espacio diáfano con sofás y bandejas de pastas caseras. Para practicarlo, como afirma Ana Berdún, “el cambio cultural tiene que ser propiciado por los empresarios, que deben entender que esto es algo positivo”. Y también debe ser tomado con responsabilidad por los trabajadores. ¿Llegará ese día? Habrá que pensarlo con un cortado en la mano…

    28 de abril, 2017. Ver publicación en elpais.com aquí


    Autor: Alejandro Tovar

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  • Prensa
    Educación Emocional
    Sin educación emocional, no sirve saber resolver ecuaciones
    hace 4 months 2 weeks
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    Rafael Guerrero es uno de los pocos profesores de la Universidad Complutense de Madrid que enseña a sus alumnos de Magisterio técnicas de educación emocional. Lo hace de forma voluntaria porque el programa académico de los grados en Maestro en Educación Infantil y Primaria -nombre de la carrera de Magisterio tras la llegada del Plan Bolonia- no incluye ninguna asignatura con ese nombre. “Muchos de los problemas de los adultos se deben a las dificultades en la regulación de las emociones y eso no se enseña en la escuela”, explica Guerrero.

    Se trata de enseñar a los futuros maestros a entender y regular sus propias emociones para que sean capaces de dirigir a los niños y adolescentes en esa misma tarea. “Mis alumnos me cuentan que nadie les ha enseñado a regularse emocionalmente y que desde pequeños cuando se enfrentaban a un problema se encerraban en su habitación a llorar, era su forma de calmarse”, cuenta el docente. Inseguridad, baja autoestima y comportamientos compulsivos son algunas de las consecuencias de la falta de herramientas para gestionar las emociones. “Cuando llegan a la vida adulta, tienen dificultades para adaptarse al entorno, tanto laboral como de relaciones personales. Tenemos que empezar a formar a profesores con la capacidad de entrenar a los niños en el dominio de sus pensamientos”.

    La inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar estados anímicos propios y ajenos, según la definición de quienes acuñaron el término a principios de los noventa, los psicólogos de la Universidad de Yale Peter Salovey y John Mayer. La inteligencia emocional se traduce en competencias prácticas como la destreza para saber qué pasa en el propio cuerpo y qué sentimos, el control emocional y el talento de motivarse, además de la empatía y las habilidades sociales.

    Tras revisar los programas académicos de los grados en Magisterio, Pedagogía, Psicología y Psicopedagogía de las univerisdades públicas españolas en 2016, el Grup de Recerca en Orientació Psicopedagògica (GROP) de la Universidad de Barcelona (UB) concluyó que en España solo hay una universidad pública que ofrece desde 2012 la asignatura Educación Emocional en el grado de Magisterio, la Universidad de La Laguna, en Tenerife. “Cuando pensamos en el sistema educativo, por tradición creemos que lo importante es la transmisión de conocimientos de profesor a alumno, a eso se dedica el 90% del tiempo. ¿Qué pasa con el equilibrio emocional? ¿Quién habla de eso en la escuela?”, señala Rafael Bisquerra, director del Posgrado en Educación Emocional de la UB e investigador del GROP.

    Los jóvenes con un mayor dominio de sus emociones presentan un mejor rendimiento académico, mayor capacidad para cuidar de sí mismos y de los demás, predisposición para superar adversidades y menor probabilidad de implicarse en comportamientos de riesgo -como el consumo de drogas-, según los resultados de varios estudios publicados por el GROP. “La educación emocional es una innovación educativa que responde a necesidades que las materias académicas ordinarias no cubren. El desarrollo de las competencias emocionales puede ser más necesario que saber resolver ecuaciones de segundo grado”, apunta Bisquerra.

    Los elevados índices de fracaso escolar -el 20% de los jóvenes españoles de entre 18 y 24 años abandona el sistema educativo sin haber finalizado la Secundaria, según datos de Eurostat-, las dificultades de aprendizaje o el estrés ante los exámenes provocan estados emocionales negativos, como la apatía o la depresión, y todo ello está relacionado, según Bisquerra, con deficiencias en el equilibrio emocional. “Focalizar las clases en las capacidades lingüísticas y lógicas exclusivamente se puede considerar una estafa del sistema educativo”, critica el docente, que ha publicado más de 15 libros sobre la materia.

    Bisquerra es uno de los precursores en España de la aplicación de la educación emocional al ámbito académico. Cuando empezó a investigar en 1993, aún no existía ese término, que a finales de los noventa usó como título en una de sus publicaciones. Lo que está fallando, según el experto, para que los diferentes niveles educativos no contemplen esos contenidos es la falta de sensibilización, tanto por parte de la administración pública como del profesorado. “La regulación de las emociones consigue que los estímulos que nos rodean nos influyan lo mínimo posible. Nuestro comportamiento depende, en gran medida, de cómo nos sentimos, y ni los profesores ni las autoridades se lo toman en serio”.

    En su opinión, el cambio tiene que arrancar con la formación del profesorado, con la transformación del grado de Magisterio. “En la UB no hemos convencido al número de profesores necesario como para modificar el plan de estudios. Lamentablemente, los procesos de cambio educativo son muy lentos”, añade Bisquerra, que en 2005 publicó La educación emocional en la formación del profesorado, donde propone un modelo de asignatura para los profesores de educación Infantil, Primaria y Secundaria con teoría y actividades prácticas.

    Los objetivos de la educación emocional, según las guías de Bisquerra, son adquirir un mejor conocimiento de las emociones propias y de las de los demás, prevenir los efectos nocivos de las emociones negativas -que pueden derivar en problemas de ansiedad y depresión-, y desarrollar la habilidad para generar emociones positivas y de automotivarse. En el año 2002 la UB lanzó su primer posgrado en Educación Emocional, que hoy también ofrecen otras universidades públicas como la de Málaga, Cantabria o la UNED, entre otras.

     

    Una de las experiencias piloto en formación del profesorado en educación emocional la lideró en España la Diputación de Guipúzcoa que, entre 2006 y 2010, formó a más de 1.500 docentes de colegios e institutos públicos de la provincia. Bisquerra fue uno de los encargados de coordinar los cursos, así como de elaborar 14 manuales que están disponibles para cualquier docente con decenas de actividades para aplicar en el aula. La Universidad del País Vasco se encargó de evaluar los resultados. “La comprensión y regulación de las emociones por parte de los profesores redujo los niveles de ansiedad y de burnout (en español, síndrome del trabajador quemado)”, indica Aitor Aritzeta, profesor de la Facultad de Psicología de la Universidad del País Vasco. En los alumnos, se redujo la conflictividad en el aula.

    En un estudio paralelo liderado por Aritzeta, en el que se formó a un grupo de 200 universitarios en técnicas de inteligencia emocional, se demostró que tras dos años de instrucción los alumnos que habían recibido la enseñanza mejoraban sus resultados en los exámenes una media de 1,5 puntos respecto al resto de estudiantes. “Aprendieron a manejar el estrés y los niveles de ansiedad se redujeron un 18%”, asegura el docente.

    Enseñar a los docentes a mirar, escuchar y entender las necesidades de un alumno es el objetivo principal de Rafael Guerrero, profesor de la Complutense con el que arrancaba esta historia. "Puede parecer obvio, pensar que todos los maestros tratan así a los chicos, pero no todos lo hacen. Nadie está dispuesto a reconocer el abandono emocional", señala. Enseñar a los jóvenes a afrontar problemas desde el principio y a desarrollar tolerancia a la frustración. Acabar con la frase "eso son tonterías, ponte a hacer la tarea" es la máxima que Guerrero quiere para sus alumnos y futuros maestros.

    30 de enero, 2017. Ver publicación en economia.elpais.com aquí


    Autor: Ana Torres Menárguez

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  • Prensa
    Ser Bueno
    LO BUENO DE SER BUENO
    hace 4 months 2 weeks
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    El dinero puede proporcionarnos un estilo de vida muy cómodo y placentero, así como una falsa sensación de seguridad. Pero no puede comprar nuestra felicidad. Principalmente porque nuestro bienestar emocional no depende de lo que hacemos ni de lo que tenemos, sino de quiénes somos y de cómo nos sentimos. Es decir, del grado de conexión interna que hemos cultivado con nuestra verdadera esencia.

     

    Normalmente necesitamos llevar una existencia puramente materialista para terminar dándonos cuenta de que las cosas realmente importantes no pueden verse ni tocarse; tan sólo intuirse y sentirse. De hecho, para apreciar y valorar los aspectos intangibles, cualitativos e inmateriales que forman parte de la realidad, es imprescindible que exista cierto contraste entre nuestro estado de ánimo interno y nuestras circunstancias externas. Así, las personas que padecen de “pobreza emocional” suelen creer que ésta se debe a su “pobreza material”. No importa cuál sea su nivel de renta. La pobreza emocional no tiene nada que ver con el nivel de ingresos, el status profesional ni el estrato cultural. Lo que nos hace ricos o pobres emocionalmente no es nuestra realidad socioeconómica, sino la percepción que tenemos de la misma.

     

    En este caso, el clic evolutivo se produce en la medida en que gozamos de cierta “riqueza material” y seguimos experimentando la misma pobreza emocional. De pronto tenemos más dinero, pero seguimos sintiéndonos tensos e irritados. Tenemos éxito y respetabilidad, pero seguimos sintiéndonos solos y tristes. Tenemos confort y seguridad, pero seguimos sintiéndonos esclavos de nuestros miedos e inseguridades. Y en definitiva, tenemos cada vez más cosas, pero seguimos sintiéndonos vacíos.

     

    LA PARADOJA DEL ÉXITO

    “¿De qué le sirve al hombre ganar el mundo si pierde su alma?”

    (Jesús de Nazaret)

     

    Gracias a este contraste entre nuestra riqueza material y nuestra pobreza emocional solemos empezar a cuestionar las motivaciones que nos han llevado a construir un estilo de vida puramente materialista. Esta es la razón por la que desde hace un par de décadas están surgiendo diferentes corrientes sociales, cuyo denominador común es que anteponen la felicidad al dinero. Entre estas destacan el Decrecimiento, la Simplicidad Voluntaria, el Movimiento Slow –que inglés quiere decir “lento” o “despacio”– y el Downshifting, que en ese mismo idioma significa “reducir la marcha”. En esencia, estas tendencias promueven disminuir el nivel cuantitativo de nuestra vida para incrementar su dimensión cualitativa.

     

    Lo cierto es que cada vez más seres humanos estamos apostando por llevar una existencia más tranquila, simple y sencilla, de manera que el confort material esté al servicio de nuestro bienestar emocional. No en vano, ¿de qué nos sirve todo lo que tenemos si no gozamos de tiempo para disfrutarlo? ¿De qué nos sirve que los demás piensen bien de nosotros si nos pasamos el día estresados y cansados? Y en definitiva, ¿de qué nos sirve ganar mucho dinero si no somos felices?

     

    De hecho, la necesidad de experimentar una “riqueza emocional” abundante y sostenible es la base sobre la que se sustenta el nuevo paradigma emergente, uno de cuyos pilares es “la filosofía del postmaterialismo”. Y ésta parte de la premisa de que la realidad está compuesta por una parte material, tangible y cuantitativa –que podemos percibir a través de nuestros cinco sentidos físicos– y otra parte inmaterial, intangible y cualitativa, que sólo podemos sentir por medio de nuestro corazón. Así, de lo que se trata es de integrar lo material con lo emocional, construyendo un estilo de vida equilibrado entre lo que somos, lo que hacemos y lo que tenemos.

     

    EL SINSENTIDO COMÚN

    “Hemos construido un sistema que nos persuade a gastar dinero que no tenemos en cosas que no necesitamos para crear impresiones que no durarán en personas que no nos importan.”

    (Emile Henri Gauvreay)

     

    Una vez garantizada nuestra supervivencia física y económica y teniendo cubiertas nuestras necesidades básicas, expertos en el campo de la economía del comportamiento afirman que lo que favorece y hace perdurar nuestro bienestar emocional no es lo que conseguimos ni poseemos, sino lo que ofrecemos y entregamos a los demás. Entre otros estudios, destacan los realizados entre los años 2005 y 2010 por el economista norteamericano George F. Loewenstein.

     

    Sus investigaciones se centraron en los antagónicos efectos emocionales que producen la codicia y la generosidad. Y para ello, realizó un experimento sociológico con un grupo muy heterogéneo de seres humanos. El equipo liderado por Loewenstein seleccionó a 60 personas de diferentes edades, sexos, razas y profesiones, las cuales, a su vez, tenían múltiples divergencias en el plano social, cultural, económico, político y religioso. Más allá de estas diferencias superficiales, los investigadores querían obtener conclusiones profundas y universales, válidas para cualquier ser humano.

     

    El primer día los participantes fueron divididos en dos grupos de 30 personas cada uno. Y todos ellos recibieron un sobre con una misma cantidad de dinero: 6.000 mil dólares (unos 4.520 euros), lo que representaba una suma considerable para la gran mayoría. A los miembros del primer grupo se les pidió que en un plazo máximo de dos meses se gastaran todo el dinero para “hacerse regalos a sí mismos”, saciando su propio interés. Y a los integrantes del segundo grupo se les comunicó que en el mismo plazo de tiempo tenían que utilizar los 6.000 dólares para “hacer regalos a otras personas”, orientando su gasto al bien común.

     

    LA DECADENCIA DEL EGOCENTRISMO

    “Las personas más egocéntricas son también las más infelices.”

    (Henry David Thoreau)

     

    Dos meses más tarde, los participantes relataron de forma individual lo que habían experimentado mientras hacían usos diferentes de una misma cantidad dinero. Por medio de exhaustivas entrevistas personales –así como de sofisticadas pruebas psicotécnicas–, el equipo de investigadores liderado por Loewenstein obtuvo resultados diametralmente opuestos. Por un lado, descubrió que el nivel de satisfacción de los miembros del primer grupo –quienes habían gastado el dinero en sí mismos, mayoritariamente en cosas materiales– había durado “relativamente poco”. Según las conclusiones obtenidas, “tras el placer y la euforia inicial que les proporcionaba comprar, utilizar y poseer determinados bienes de consumo, los participantes enseguida volvían a su estado de ánimo normal”. Con el paso de los días, algunos incluso “empezaban a sentirse más tristes, vacíos y decaídos”. Principalmente por “no poder mantener el nivel de excitación conseguido por medio del consumo”.

     

    Por otro lado, los miembros del segundo grupo –quienes habían gastado el dinero para hacer regalos a otras personas– se habían sentido “mucho más satisfechos y plenos” que los del primer grupo. Curiosamente, “el simple hecho de pensar de qué manera podían utilizar el dinero para beneficiar a los demás, ya era motivo suficiente para que los participantes experimentaran una agradable sensación de bienestar interno”. En general, la mayoría utilizó los 6.000 dólares de una manera postmaterialista. Es decir, haciendo uso del dinero para “crear experiencias y oportunidades”.

     

    Unos regalaron viajes a sus amigos; algunos lo usaron para pagar la matrícula de títulos universitarios de sus hijos; otros donaron el dinero a diferentes entidades sin ánimo de lucro, repartiéndolo incluso entre los mendigos de su ciudad; de hecho, hubo quien saldó parte de la deuda contraída por algún familiar. Una vez entregaban los regalos, “el sentir la alegría, el disfrute y el agradecimiento de otras personas provocaba en los participantes una intensa sensación de plenitud, la cual –en general– permanecía durante horas e incluso días”, relata Loewenstein.

     

    LA PSICOLOGÍA DEL ALTRUISMO

    “No hay mayor felicidad que ser cómplice de la felicidad de los demás.”

    (Carmina Martorell)

     

    La conclusión de dicho experimento fue que “el egocentrismo, la codicia y la orientación al propio interés traen como resultado una sensación de vacío, sinsentido, escasez e infelicidad, mientras que el altruismo, la generosidad y la orientación al bien común son fuente de plenitud, sentido, abundancia y felicidad”. De esta manera, Loewenstein corroboró de forma científica y empírica lo que los sabios de todos los tiempos vienen repitiendo: a nivel emocional, “recibimos lo que damos”. Más allá de cualquier estudio sociológico, se trata de una afirmación que podemos verificar a través de nuestra experiencia individual.

     

    Y es que la auténtica felicidad reside en nuestro interior. Cuando comprendemos e interiorizamos esta verdad, dejamos de querer que la realidad se adapte a nuestras ambiciones, necesidades, sueños y aspiraciones. Y, en consecuencia, desaparece la lucha, el conflicto y el sufrimiento. Así es como poco a poco recuperamos la conexión con el bienestar duradero que anida en nuestro corazón. Con el tiempo, comenzamos a experimentar una sensación de abundancia y plenitud. En base a este nuevo estado de ánimo, de forma natural e irremediable entramos en la vida de los demás con vocación de servicio.

     

    Esta es la esencia de “la psicología del altruismo”, cuyos pilares son la responsabilidad, la aceptación y la consciencia. Al vivir despiertos, entrenamos y desplegamos todo nuestro potencial. Y éste nos permite hacer interpretaciones más objetivas de lo que nos sucede, creando en nuestra mente pensamientos más útiles, constructivos y neutros. Gracias a esta nueva visión de la realidad, desarrollamos la proactividad a la hora de elegir nuestra actitud y nuestra conducta. Y dado que lo que le hacemos a los demás nos lo hacemos a nosotros mismos primero, la ética surge de forma natural cada vez que interactuamos con otras personas.

     

    Artículo publicado por Borja Vilaseca en El País Semanal, 18 de septiembre de 2011. Ver en borjavilaseca.com artículo aquí


    Autor: Borja Vilaseca

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  • Prensa
    IQ Conversacional
    Aumenta tu IQ conversacional
    hace 4 months 2 weeks
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    Muchas conversaciones pierden su punto. Hablamos entre nosotros, sobre los demás e inventamos cosas que se adecúen a nuestras motivaciones y necesidades. Nos podemos comunicar 24/7 desde cualquier lugar del mundo, a cualquier hora, pero eso no es suficiente. Necesitamos tener la sabiduría para conectarnos.

     

    Necesitamos Inteligencia Conversacional, un marco de trabajo concreto para saber qué tipo de conversaciones disparan actividad cerebral de nivel bajo, como los instintos primitivos de pelea o de contemporización, a comparación de aquellas que generan alto nivel de actividad cerebral, como la confianza, la integridad, el pensamiento estratégico y la habilidad para procesar situaciones complejas.

     

    Cuanto más aprendemos sobre cómo funciona realmente el cerebro, y cuánto de nuestro cerebro está dedicado a la conexión social, más nos damos cuenta del poder que tiene conectar con los demás de maneras saludables y productivas para el éxito de ambos.

     

    Estos consejos pueden ayudar a construir un mayor coeficiente intelectual de conversación, según la situación:

     

    1. Cuando conoces a alguien nuevo

    Qué hacer: Decir “Qué gusto conocerte” o “Me pareces conocido”

    Por qué funciona: Nuestros cerebros están diseñados para ser sociales. La necesidad de pertenencia es más poderosa que la de seguridad. Cuando nos sentimos rechazados, se activan las redes de temor e incrementan los niveles de cortisol, lo que nos hace adoptar un comportamiento defensivo. Un sentido de inclusión reduce los niveles de cortisol, e incrementa los de oxitocina, que promueven la vinculación emocional.

    Enfócate en: La inclusión.

    2. Cuando estés haciendo lluvias de ideas con un grupo diverso

    Qué hacer: Aprecia las contribuciones de los demás y di ‘gracias’

    Por qué funciona: La apreciación remodela nuestras conexiones neuronales. Cuando apreciamos a los demás, damos un impacto positivo a nuestras neuronas. La apreciación también activa más conexiones neuronales en nuestro cerebro, que permiten tener mayores niveles de visión, oído y perspectiva. La apreciación también activa nuestra habilidad para ver más allá y pensar en grande. Apreciar las contribuciones ajenas, aunque no estés de acuerdo con ellas, aumenta la confianza.

    Enfócate en: Crear redes más sólidas para el pensamiento grupal.

    3. Cuando quieras persuadir a alguien más

    Qué hacer: Ponte en los zapatos de quien te escucha

    Por qué funciona: La empatía activa la red de “neuronas espejo” o el cerebro ejecutivo. Cuando nos reflejamos con los demás, nos hacemos más capaces de ver y experimentar el mundo a través de los ojos ajenos. Esto activa mayores niveles de producción de oxitocina, lo que tiene un impacto positivo en la colaboración y la co-creación y eleva la cantidad de confianza y apertura. Nos sentimos más cómodos compartiendo lo que realmente tenemos en mente.

    Enfócate en: Escuchar para conectarte, no para rechazar.

    4. Cuando necesitas resolver un problema difícil

    Qué hacer: Decir, “dime tus pensamientos”. Y escucha

    Por qué funciona: La incertidumbre activa ambos, la confianza y la desconfianza. Cuando tenemos incertidumbre significa que las redes de confianza y desconfianza se activan al mismo tiempo. Podemos entrar más fácilmente al “pensamiento grupal” para estar a salvo en la multitud, o nos cerramos por temor a que el miedo nos haga lucir débiles.

    Enfócate en: Hacer seguro el ser transparente sobre lo que sabemos; y no penalizar a aquellos que se expresan. Motívalos a compartir.

    La Inteligencia conversacional es la habilidad de dominar el poder de conexión para mejorar las relaciones con los demás. Ésta no se trata de qué tan inteligentes somos, sino de qué tan abiertos estamos a aprender algo nuevo o a tener rituales de conversación poderosos que impulsan al cerebro a confiar, unirse y alcanzar el éxito. 

    Mayo 5, 2017. Ver publicación en entrepreneur.com aquí


    Autor: Judith Glaser

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  • Prensa
    ¿Por qué necesitamos hablar las cosas que nos molestan?
    ¿Por qué necesitamos hablar las cosas que nos molestan?
    hace 6 months 3 days
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    La realidad es que cuando nos salimos de nuestras casillas suele ser por una acumulación de pequeñas molestias que nos hemos callado a lo largo del tiempo. Tenemos una fantasía que nos hace daño. Pensamos que si no decimos ciertas cosas que nos molestan será mejor para los dos. Ahí nos equivocamos. En una relación todos tenemos dos contadores inconscientes. El primer contador recoge lo que haces por el otro: invitaciones, favores o ayudas. El segundo contador recoge lo que el otro hace por ti en los mismos términos: invitaciones, favores y ayudas. Pues bien, el problema surge cuando sientes que das más que lo que recibes, que el contador de lo que haces por él o por ella es muy superior. Cuando tú colaboras en el departamento, mientras que tu compañero se aprovecha una y otra vez. Cuando eres tú quien recoges la habitación y el otro la desordena sin parar. Llega un momento, casi siempre inconsciente, que saltas. Puede que sea por una tontería, que no venga a cuento. Pero es el momento en el que intentas equilibrar ambos contadores, en lo que se denomina el efecto compensación o “ley de la venganza” en términos coloquiales.

    Todos tenemos un concepto interior de la justicia. Por supuesto, es subjetivo. Pero si piensas que una determinada relación no es equilibrada y no es justa, de manera inconsciente vas a intentar compensarla. Suele ser a través de maneras indirectas, como hacer comentarios sarcásticos a la otra persona o ponerte como un basilisco cuando se ha vuelto a dejar el vaso encima de la mesa de las fotos. Lo que sea. El efecto compensación es también una de las claves para comprender los conflictos en el mundo de la empresa. Cuando un jefe es demasiado duro con su equipo, este va a buscar compensar la situación con las herramientas que tengan a su alcance, como criticarle, cometer errores de manera consciente o inconsciente, ponerse enfermos y muchas otras acciones que, lógicamente, dependerá de la escala de valores de cada uno. Pero lo interesante es entender cómo somos. Si los dos contadores están continuamente funcionando en nuestra cabeza aunque no nos demos ni cuenta, hagamos algo para corregirlo. Y la buena noticia es que se puede conseguir.

    Si sabemos decir las cosas a tiempo, evitaremos que se acumulen en el tiempo. Pongamos un ejemplo muy gráfico y cotidiano: si lavamos los platos después de comer, será más fácil que se vaya la suciedad. Si por el contrario, los platos sucios se quedan en el lavavajillas durante días o se van acumulando en el fregadero, cuando queramos limpiarlos nos dará más grima. Igual sucede con las palabras no dichas. Cuanto antes hables de lo que te molesta, será más fácil de corregir los posibles malentendidos. Pero para eso, necesitamos aprender a hacerlo. Necesitamos entrenar lo que se conoce como el “feedback inmediato” (y lo siento por el anglicismo), es decir, hablar de lo que te ha molestado u ofendido sin que se pudra en el tiempo. Igualmente, si tienes una actitud que puede ofender a otros como ocurre cuando un jefe es muy coercitivo, por ejemplo, piensa que eso tendrá consecuencias de manera indirecta. Y ahora, por ejemplo, que el mercado laboral está activándose, es muy probable que incremente la rotación no deseada como efecto de compensación de personas que han aguantado y que están esperando dar el salto.

    En definitiva, tanto a en nuestra vida privada como profesional tenemos contadores sobre lo que hacemos y lo que el resto hacen por nosotros. En la medida en que se desequilibre, intentaremos compensarlo con acciones normalmente indirectas. Por ello, en la medida que sepamos hablar de lo que nos ha molestado lo antes posible, conseguiremos reducir posibles conflictos. Y en la medida que seamos conscientes de que lo que hacemos afecta a otros y que el resto buscará compensar aunque no sea conscientemente, podremos cuidar mejor nuestras relaciones personales y profesionales.

    20 de marzo, 2017. Ver publicación en elpais.com aquí


    Autor: Pilar Jericó

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  • Prensa
    Seis claves para ser feliz, según la Universidad de Harvard
    Seis claves para ser feliz, según la Universidad de Harvard
    hace 6 months 3 days
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    Cada vez parece más claro que la nueva fiebre del oro no tiene que ver con hacerse millonario ni con encontrar la fuente de la eterna juventud. El tesoro más codiciado de nuestros tiempos es atesorar felicidad, un concepto abstracto, subjetivo y difícil de definir, pero que está en boca de todos. Incluso es materia de estudio en la prestigiosa Universidad de Harvard.

    Durante varios años, algunos de los estudiantes de Psicología de esta universidad americana han sido un poco más felices, no solo por estudiar en una de las mejores facultades del mundo, sino porque, de hecho, han aprendido a través de una asignatura. Su profesor, el doctor israelí Tal Ben-Shahar, es experto en Psicología Positiva, una de las corrientes más extendidas y aceptadas en todo el mundo y que él mismo define como “la ciencia de la felicidad”. De hecho, sostiene que la alegría se puede aprender, del mismo modo que uno se instruye para esquiar o a jugar al golf: con técnica y práctica.

    Con su superventas Being Happy y sus clases magistrales, los principios extraídos de los estudios de Tal Ben Shahar han dado la vuelta al mundo bajo el lema de “no tienes que ser perfecto para llevar una vida más rica y más feliz”. El secreto parece estar en aceptar la vida tal y como es, lo cual, según sus palabras, “te liberará del miedo al fracaso y de unas expectativas perfeccionistas”.

    Aunque por su clase de Psicología del Liderazgo (Psychology on Leadership) han pasado más de 1.400 alumnos, aún así cabría hacerse la siguiente pregunta: ¿Alguna vez se tiene suficiente felicidad? "Es precisamente la expectativa de ser perfectamente felices lo que nos hace serlo menos”, explica.

    Estos son sus seis consejos principales para sentirse afortunado y contento:

    1. Perdone sus fracasos. Es más: ¡celébrelos! “Al igual que es inútil quejarse del efecto de la gravedad sobre la Tierra, es imposible tratar de vivir sin emociones negativas, ya que forman parte de la vida, y son tan naturales como la alegría, la felicidad y el bienestar. Aceptando las emociones negativas, conseguiremos abrirnos a disfrutar de la positividad y la alegría”, añade el experto. Se trata de darnos el derecho a ser humanos y de perdonarnos la debilidad. Ya en el año 1992, Mauger y sus colaboradores estudiaron los efectos del perdón, encontrando que los bajos niveles de este hacia uno mismo se relacionaban con la presencia de trastornos como la depresión, la ansiedad y la baja autoestima.

    2. No dé lo bueno por hecho: agradézcalo. Cosas grandes y pequeñas. "Esa manía que tenemos de pensar que las cosas vienen dadas y siempre estarán ahí tiene poco de realista".

    3. Haga deporte. Para que funcione no es necesario machacarse en el gimnasio o correr 10 kilómetros diarios. Basta con practicar un ejercicio suave como caminar a paso rápido durante 30 minutos al día para que el cerebro secrete endorfinas, esas sustancias que nos hacen sentir drogados de felicidad, porque en realidad son unos opiáceos naturales que produce nuestro propio cerebro, que mitigan el dolor y causan placer, según detalla el entrenador de easyrunning y experto corredor Luis Javier González.

    4. Simplifique, en el ocio y el trabajo. “Identifiquemos qué es lo verdaderamente importante, y concentrémonos en ello”, propone Tal Ben-Shahar. Ya se sabe que “quien mucho abarca, poco aprieta”, y por ello lo mejor es centrarse en algo y no intentarlo todo a la vez. Y no se refiere solo al trabajo, sino también al área personal y al tiempo de ocio: “Mejor apagar el teléfono y desconectar del trabajo esas dos o tres horas que se pasa con la familia”.

    5. Aprenda a meditar. Este sencillo hábito combate el estrés. Miriam Subirana, doctora por la Universidad de Barcelona, escritora y profesora de meditación y mindfulness, asegura que “a largo plazo, la práctica continuada de ejercicios de meditación contribuye a afrontar mejor los baches de la vida, superar las crisis con mayor fortaleza interior y ser más nosotros mismos bajo cualquier circunstancia”. El profesor de Harvard añade que es también un momento idóneo para manejar nuestros pensamientos hacia el lado positivo, aunque no hay consenso en que el optimismo llegue a garantizar el éxito, sí le aportará un grato momento de paz.

    6. Practique una nueva habilidad: la resiliencia. La felicidad depende de nuestro estado mental, no de la cuenta corriente. Concretamente, “nuestro nivel de dicha lo determinará aquello en lo que nos fijemos y en las atribuciones del éxito o el fracaso”. Esto se conoce como locus de control o 'lugar en el que situamos la responsabilidad de los hechos', un término descubierto y definido por el psicólogo Julian Rotter a mediados del siglo XX y muy investigado en torno al carácter de las personas: los pacientes depresivos atribuyen los fracasos a sí mismos, y el éxito, a situaciones externas a su persona; mientras que la gente positiva tiende a colgarse las medallas, y los problemas, “casi mejor que se los quede otro”. Sin embargo, así perdemos la percepción del fracaso como 'oportunidad', que tiene mucho que ver con la resiliencia, un concepto que se ha hecho muy popular con la crisis, y que viene prestado originariamente de la Física y de la Ingeniería, con el que se describe la capacidad de un material para recobrar su forma original después de someterse a una presión deformadora. "En las personas, la resiliencia trata de expresar la capacidad de un individuo para enfrentarse a circunstancias adversas, condiciones de vida difíciles, o situaciones potencialmente traumáticas, y recuperarse saliendo fortalecido y con más recursos”, afirma el médico psiquiatra Roberto Pereira, director de la Escuela Vasco-Navarra de Terapia Familiar.

     

    5 de febrero, 2016. Ver publicación en elpais.com aquí


    Autor: Patricia Peyró Jiménez

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  • Prensa
    Así te cambia la vida si pasas un mes entero sin quejarte
    Así te cambia la vida si pasas un mes entero sin quejarte
    hace 6 months 4 days
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    Queja viene del latín, de quassiare, de quassare, que significa golpear violentamente, quebrantar, y expresa un dolor, una pena, el resentimiento, la desazón... Un amplio espectro de sensaciones pero con un nexo común: su carácter negativo. Y este lleva al odio y, como es bien sabido, el odio lleva al lado oscuro. Con esto en mente, un par de amigos, Thierry Blancpain y Pieter Pelgrims, decidieron establecer en febrero el proyecto Complaint Restraint February. Un mes de 28 días en el que uno no podía ayear por tonterías.

    "Pieter y yo llevamos siendo amigos desde hace 10 años y hemos trabajado juntos en muchos proyectos y en invierno de 2010, tuvimos la idea de dejar de quejarnos por un mes", cuenta Blancpain por correo electrónico. Este suizo creador de tipografías no sabe de quién fue, pero supone que uno de los dos se estaba dando la tabarra y el otro le dijo que se callase durante un mes. "Como después nos sentimos más felices, decidimos repetir al año siguiente". En 2014, preguntaron a algunos amigos si querían unirse y, tras ver que también sentían los efectos, en 2015 lo abrieron al público con una web para que apuntarse al experimento. Esperaban tener 50 solicitudes. Al final fueron 1.750.

    Tras aclarar que quejarse no es malo de por sí, Blancpain explica que su idea es dejar de hacerlo por las pequeñas cosas que en realidad no importan. "La lluvia, el bebé que llora en el restaurante, el jefe que te hace estar una hora más en la oficina, el autobús que perdiste para ir al trabajo". Acontecimientos que "vistos con perspectiva no importan y en las que enfocarse es una pérdida de tiempo y energía". "Si tenemos comida, casa, familia, amigos...¿no deberíamos ser felices?".

    Según Blancpain, los beneficios de esta actitud tienen dos caras. Por un lado, aumenta "la sensación de felicidad" y disminuye la de “estar quemado". Por otro, adquirimos "conocimientos sobre la forma en que nos comunicamos y cómo se comunica la gente de nuestro alrededor". Durante ese mes, asegura que se da cuenta que ciertos conocidos son muy negativos y le hacen más infeliz. "Puede sonar duro, pero creo que no es razonable pasar tiempo con una persona con la que nos sentimos peor después de quedar".

    Sin ser expertos en psicología, Blancpain y Pelgrims tienen el conocimiento que da años de práctica. Un truco es darle la vuelta a las quejas en sugerencias positivas. "Si alguien viene y me cuenta que alguna pequeña cosa negativa sobre su trabajo, le pregunto si no cree que su jefe horrible es señal de que debe buscar un nuevo empleo”. Cuando hace malo y no se puede estar en la calle, sugiere ir a "ver una peli". Algunos van un poco más lejos y llevan una goma elástica alrededor de la muñeca con la que se provocan dolor cada vez que se quejan en alto para condicionarse pavlovianamente. "A lo mejor ayuda, pero lo importante no es dejarlo completamente [esto Blancpain lo considera imposible] sino darse cuenta y redirigir esa energía" a aspectos positivos. 

    Este ha sido el primer año que lo abren al gran público. Estiman que ha sido un éxito. Algunos les mandaban correos electrónicos asegurándoles que habían hecho su vida mejor, otros comentaron que tuvo un efecto negativo en su vida al darse cuenta que tenían gente muy negativa en su entorno. El éxito les pillo por sorpresa, así que para la próxima edición piensas preparar materiales, artículos, experiencias... para ayudar a los que quieran unirse.

    Escogieron febrero debido a que es el mes más corto del año y sería más fácil de lograr, pero parar de ayear no está ceñido a ese periodo. "Puedas dejar de quejarte ahora mismo, estás donde estés, y tener un mejor marzo, abril o junio". Solo recuerda, si algo "realmente malo" ocurre en tu vida, mejor "cuéntaselo a tus amigos". Se supone que tiene que hacerte sentir feliz, no miserablemente solo.

    1 enero, 2016. Ver publicación en elpais.com aquí

     


    Autor: Carlos Carabaña

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  • Prensa
    Científico de Harvard
    Científico de Harvard: “Una mala persona no llega nunca a ser buen profesional”
    hace 6 months 4 days
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    ¿Por qué cuestiona que la inteligencia es lo que miden los tests?

    Porque yo soy un científico y hago experimentos y, cuando mido la inteligencia de las personas, descubro que algunas son muy buenas solucionando problemas pero malas explicándolos. Y a otras les pasa lo contrario.

    ¿Y si hay personas diversas es porque también tiene que haber diversos talentos?

    Por eso he dedicado 400 páginas a describir siete tipos de inteligencia: lingüística, lógico-matemática, musical, espacial, cinético-corporal, interpersonal e intrapersonal.

    ¿Y por qué no muchas más: la culinaria o la mística o la teatral o la ecológica?

    Porque no cumplen los requisitos que sí cumplen esas. Y espero acabar demostrando que además hay una inteligencia naturalista, otra pedagógica y otra existencial para plantearnos preguntas trascendentes. Pero no más.

    Hoy los colegios ya plantean sus programas según esas inteligencias múltiples.

    Y yo no me dirigía a los pedagogos, pero fueron ellos los primeros que adoptaron mis teorías.

     

    ¿Por qué?

    Porque comprobaban cada día en las aulas que las categorías de tonto o listo no cubren la diversidad del talento humano. Y, por tanto, que los tests de inteligencia no miden realmente nuestras capacidades, sino sólo la de resolverlos.

    Su teoría, además, era cómoda para consolar a niños con malas notas y a sus papás.

    Se abusó de ella al principio porque no se comprendió bien. En Australia, la administración la manipuló para explicar que había grupos étnicos que tenían inteligencias diferentes de otros.

    ¡Qué peligro!

    En ese punto, empecé también a preguntarme por la ética de la inteligencia y por qué personas consideradas triunfadoras y geniales en la política, las finanzas, la ciencia, la medicina u otros campos hacían cosas malas para todos y, a menudo, ni siquiera buenas para ellas mismas.

    Esa ya es una pregunta filosófica.

    Pero yo soy un científico e inicié un experimento en Harvard, el Goodwork Project, para el que entrevisté a más de 1.200 individuos.

    ¿Por qué hay excelentes profesionales que son malas personas?

    Descubrimos que no los hay. En realidad, las malas personas no puedan ser profesionales excelentes. No llegan a serlo nunca. Tal vez tengan pericia técnica, pero no son excelentes.

    A mí se me ocurren algunas excepciones...

    Lo que hemos comprobado es que los mejores profesionales son siempre E CE: excelentes, comprometidos y éticos .

    ¿No puedes ser excelente como profesional pero un mal bicho como persona?

    No, porque no alcanzas la excelencia si no vas más allá de satisfacer tu ego, tu ambición o tu avaricia . Si no te comprometes, por tanto, con objetivos que van más allá de tus necesidades para servir las de todos. Y eso exige ética.

    Para hacerte rico, a menudo estorba.

    Pero sin principios éticos puedes llegar a ser rico, sí, o técnicamente bueno, pero no excelente.

    Resulta tranquilizador saberlo.

    Hoy no tanto, porque también hemos descubierto que los jóvenes aceptan la necesidad de ética, pero no al iniciar la carrera, porque creen que sin dar codazos no triunfarán. Ven la ética como el lujo de quienes ya han logrado el éxito.

    “Señor, hazme casto, pero no ahora”.

    Como san Agustín, en efecto. Otra mirada estrecha lleva a estudiantes y profesionales comodones a ser lo que consideramos inerciales, es decir, a dejarse llevar por la inercia social e ir a la universidad, porque es lo que toca tras la secundaria; y a trabajar, porque es lo que toca tras la universidad..., pero sin darlo todo nunca.

    Sin ilusión, la vida se queda en obligación.

    Y otros son transaccional es: en clase cumplen lo mínimo y sólo estudian por el título; y después en su trabajo cumplen lo justo por el sueldo, pero sin interesarse de verdad limitan su interés y dedicación. Y son mediocres en todo.

    ¿No descubren algún día de su vida algo que les interese realmente?

    Algunos no, y es uno de los motivos de las grandes crisis de la madurez, cuando se dan cuenta de que no hay una segunda juventud. Otra causa es la falta de estudios humanísticos: Filosofía, Literatura, Historia del Pensamiento...

    ¡Qué alegría! Alguien las cree necesarias...

    Puedes vivir sin filosofía, pero peor. En un experimento con ingenieros del MIT descubrimos que quienes no habían estudiado humanidades, cuando llegaban a los 40 y 50, eran más propensos a sufrir crisis y depresiones.

    ¿Por qué?

    Porque las ingenierías y estudios tecnológicos acaban dándote una sensación de control sobre tu vida en el fondo irreal: sólo te concentras en lo que tiene solución y en las preguntas con respuesta. Y durante años las hallas. Pero, cuando con la madurez descubres que en realidad es imposible controlarlo todo, te desorientas.

    ¿En qué país influyó más su teoría de las inteligencias múltiples?

    En China editaron cientos de títulos sobre inteligencias, pero las entendieron a su modo: querían que su hijo único fuera el mejor en todas.

    Pues no se trata exactamente de eso.

    Cada sociedad y persona entiende lo que quiere entender. Cuanto mayor te haces, más difícil es adaptar tu vida a un descubrimiento y más fácil adaptar el descubrimiento a lo que ya creías que era la vida. Por eso, voy a clase a desaprender de mí y aprender de los jóvenes.

     

    12 de abril, 2016. Ver publicación en panorama.com.ve aquí

     

     


    Autor: Diario La Vanguardia

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  • Prensa
    No es nada personal
    No es nada personal
    hace 7 months 4 days
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    La vida cotidiana pone a prueba el equilibrio emocional cada vez que nos sentimos ofendidos por otra persona. Puede ser alguien del entorno familiar, un jefe o compañero de trabajo, o incluso un desconocido que nos trata de forma que consideramos grosera.

    A lo largo del día interactuamos con decenas de personas, lo cual brinda numerosas ocasiones para ofenderse y vivir con amargura. Porque lo peor de todo es que una vez producido el desencuentro, si no se hace nada para olvidarlo, el rencor puede quedar fluctuando por la cabeza durante horas… llegando a turbar incluso el descanso nocturno. En este artículo se va a ver por qué sucede y cómo poder deshacerse de este lastre.

    El enfado ante las actitudes de los demás es una pura elección. Prueba de ello es que hay personas que no se inmutan por nada, mientras que otras saltan ante cualquier comentario, gesto o mirada que interpreten como hostil. ¿Dónde radica la diferencia entre unas y otras?

    El doctor en psicología Martin Lyden opina que las personas susceptibles son aquellas que poseen menos empatía. Todo lo filtran según lo que harían ellas, y cualquier cosa que se salga de su propio código de conducta lo interpretan como un ataque.

    Así, por ejemplo, a quien contesta los mensajes de su smartphone de inmediato le parecerá una falta de educación que el receptor no reaccione hasta varias horas después. La ofensa se basa en una mera interpretación, ya que el ofendido presupone que su interlocutor no tiene ganas de contestar, cuando tal vez sencillamente esté en una reunión de trabajo donde no puede hacerlo.

    Otros motivos de ofensa pueden ser una respuesta demasiado seca por parte de alguien o bien un tono de voz inadecuado, entre muchas posibles razones.

    Veamos qué sucede en la mente de alguien con “piel fina” ante una situación que considera de conflicto:

    El comentario o acción desafortunados despiertan ofensas pasadas, que pueden degenerar en un infierno mental.

    Merma de la autoestima debido al papel de víctima que asume el ofendido, a partir de la idea de que aquello ha pasado deliberadamente para humillarle.

     Deseo de venganza ante el daño recibido, lo que puede derivar en una discusión o en un “silencio castigador” para hacer notar al otro que nos ha herido.

    Aumento de la ansiedad ante el cóctel de emociones negativas que se van albergando.

    Ante la tortura que supone pasar por estos estados mentales, a menudo debido a una menudencia, el doctor Martin Lyden propone un remedio de choque: “El humor implica un replanteamiento de lo que ha sucedido. Reconocer una incongruencia en una situación puede ser humorístico y, por lo tanto, sanador”.

    Uno de los grandes aprendizajes de todo ser humano es aceptar que las personas a nuestro alrededor nunca se expresarán como nosotros lo haríamos, ni se comportarán como esperamos, y no pasa nada.

    Pensemos en lo que debe sentir la estrella de un equipo de fútbol cuando salta al campo rival en medio de una tormenta de silbidos e insultos. Estos deportistas no pierden la calma y pueden jugar perfectamente concentrados, lo cual demuestra que cualquier persona puede blindarse ante la hostilidad ajena.

    Incluso cuando no es una percepción, sino una realidad contrastada por todos, tenemos la oportunidad de endurecer nuestra piel ante el ataque para que no nos afecte.

    En una ocasión le preguntaron al Dalai Lama por qué no estaba enfadado con el Gobierno comunista chino, después de haber tenido que exiliarse, entre muchos otros percances. Su respuesta fue: “Si me enojara, entonces no sería capaz de dormir por la noche o de comer mis comidas en paz. Me saldrían úlceras, y mi salud se deterioraría. Mi ira no puede cambiar el pasado o mejorar el futuro, así que ¿para qué serviría?”.

    Sin duda, un ejemplo extraordinario de lo que es tener la “piel gruesa”, que presenta las siguientes características:

    La persona dedica poco tiempo a valorar cualquier posible roce o desaprobación.

    Se centra en lo inmediato y, muy especialmente, en aquellas cosas y personas que le satisfacen.

    No interpreta por qué una persona habla o actúa de cierto modo. Se limita a evaluar el hecho, de forma positiva o negativa, sin juzgar.

    Es capaz de asumir críticas, por si le sirven para mejorar algún aspecto, y de desestimar las opiniones que no le resultan útiles.

    Supuestamente basado en la sabiduría de los toltecas, en el best seller Los cuatro acuerdos Miguel Ruiz dedica uno de ellos al lema: “No te tomes nada personalmente”.

    Según este autor mexicano, hacerlo es una muestra de egoísmo, ya que parte de que todo gira a nuestro alrededor. En su opinión, además, esta manera de abordar la conducta de los demás es totalmente infundada. En sus propias palabras:

    “Nada de lo que los demás hacen es por ti. Lo hacen por ellos mismos. Todos vivimos en nuestra propia mente; los demás están en un mundo completamente distinto de aquel en que vive cada uno de nosotros (…) Incluso cuando una situación parece muy personal, por ejemplo cuando alguien te insulta directamente, eso no tiene nada que ver contigo. Lo que esa persona dice, lo que hace y las opiniones que expresa responden a los acuerdos que ha establecido en su mente. Su punto de vista surge de toda la programación que recibió durante su domesticación”.

    Ruiz entiende por domesticación todos los prejuicios e ideas preconcebidas que vamos acumulando a lo largo de la existencia. Y lo peor que podemos hacer ante una persona que nos ofende —de forma objetiva o no— es defender nuestras creencias, ya que con ello sólo lograremos aumentar y prolongar el conflicto.

    “Cuando no tomarte nada personalmente se convierta en un hábito firme y sólido, te evitarás muchos disgustos en la vida”, afirma Ruiz. “Tu rabia, tus celos y tu envidia desaparecerán, y si no te tomas nada personalmente, incluso tu tristeza desaparecerá (…) Alguien puede enviarte veneno emocional de forma intencionada, pero si no te lo tomas personalmente, no te lo tragarás. Se vuelve más nocivo para el que lo envía, pero no para ti”.

    La paz interior empieza cuando eliges no permitir que otra persona o evento controle tus emociones”. Proverbio oriental.

    Al final, el mundo será tal como se mire, ya que se puede fijar la atención en un amplio espectro de realidades. Cada persona con la que se interacciona es un conjunto de fortalezas y debilidades, es clara en unos aspectos y confusa en otros, acierta o falla en diferentes cuestiones vitales.

    Nuestra relación con el mundo dependerá, por lo tanto, de lo que cada cual quiera ver en el prójimo. Nos podemos quedar con sus mejores virtudes o bien sentirnos heridos y decepcionados por aquella parte de los demás que no cumple las expectativas.

    Tal como afirma Wayne Dyer: “Si eres objetivo, descubrirás que lo que en realidad te ofende es cómo consideras que deberían comportarse los demás. Sin embargo, por sí mismo, el sentirse ofendido no altera los comportamientos desagradables (…) Tu ego insiste en que tienes derecho a sentirte ofendido. Esos juicios derivan de una idea falsa de que el mundo debería ser como tú eres y no como es”.

    Si dejamos de dictar rígidamente lo que los demás deberían sentir, pensar y hacer se pueden evitar muchos enfados y decepciones, y liberar así una energía preciosa para construir relaciones saludables desde la empatía, el humor y la serenidad.

    26 de octubre del 2014. Ver publicación en elpais aquí


    Autor: Francesc Miralles

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  • Prensa
    Aprende a desarrollar la inteligencia conversacional con estos consejos.
    Aprende a desarrollar la inteligencia conversacional con estos consejos.
    hace 7 months 4 days
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    Muchas conversaciones pierden su punto. Hablamos entre nosotros, sobre los demás e inventamos cosas que se adecúen a nuestras motivaciones y necesidades. Nos podemos comunicar 24/7 desde cualquier lugar del mundo, a cualquier hora, pero eso no es suficiente. Necesitamos tener la sabiduría para conectarnos. 

    Necesitamos Inteligencia Conversacional, un marco de trabajo concreto para saber qué tipo de conversaciones disparan actividad cerebral de nivel bajo, como los instintos primitivos de pelea o de contemporización, a comparación de aquellas que generan alto nivel de actividad cerebral, como la confianza, la integridad, el pensamiento estratégico y la habilidad para procesar situaciones complejas. 

    Cuanto más aprendemos sobre cómo funciona realmente el cerebro, y cuánto de nuestro cerebro está dedicado a la conexión social, más nos damos cuenta del poder que tiene conectar con los demás de maneras saludables y productivas para el éxito de ambos. 

    Estos consejos pueden ayudar a construir un mayor coeficiente intelectual de conversación, según la situación: 

    1. Cuando conoces a alguien nuevo

    Qué hacer: Decir “Qué gusto conocerte” o “Me pareces conocido”

    Por qué funciona: Nuestros cerebros están diseñados para ser sociales. La necesidad de pertenencia es más poderosa que la de seguridad. Cuando nos sentimos rechazados, se activan las redes de temor e incrementan los niveles de cortisol, lo que nos hace adoptar un comportamiento defensivo. Un sentido de inclusión reduce los niveles de cortisol, e incrementa los de oxitocina, que promueven la vinculación emocional. 

    Enfócate en: La inclusión. 

    2. Cuando estés haciendo brainstorming con un grupo diverso

    Qué hacer: Aprecia las contribuciones de los demás y di ‘gracias’

    Por qué funciona: La apreciación remodela nuestras conexiones neuronales. Cuando apreciamos a los demás, damos un impacto positivo a nuestras neuronas. La apreciación también activa más conexiones neuronales en nuestro cerebro, que permiten tener mayores niveles de visión, oído y perspectiva. La apreciación también activa nuestra habilidad para ver más allá y pensar en grande. Apreciar las contribuciones ajenas, aunque no estés de acuerdo con ellas, aumenta la confianza. 

    Enfócate en: Crear redes más sólidas para el pensamiento grupal. 

    3. Cuando quieras persuadir a alguien más

    Qué hacer: Ponte en los zapatos de quien te escucha 

    Por qué funciona: La empatía activa la red de “neuronas espejo” o el cerebro ejecutivo. Cuando nos reflejamos con los demás, nos hacemos más capaces de ver y experimentar el mundo a través de los ojos ajenos. Esto activa mayores niveles de producción de oxitocina, lo que tiene un impacto positivo en la colaboración y la co-creación y eleva la cantidad de confianza y apertura. Nos sentimos más cómodos compartiendo lo que realmente tenemos en mente. 

    Enfócate en: Escuchar para conectarte, no para rechazar. 

    4. Cuando necesitas resolver un problema difícil

    Qué hacer: Preguntar por lo que la otra persona piensa. Y escuchar

    Por qué funciona: La incertidumbre activa ambos, la confianza y la desconfianza. Cuando tenemos incertidumbre significa que las redes de confianza y desconfianza se activan al mismo tiempo. Podemos entrar más fácilmente al “pensamiento grupal” para estar a salvo en la multitud, o nos cerramos por temor a que el miedo nos haga lucir débiles. 

    Enfócate en: Hacer seguro el ser transparente sobre lo que sabemos; y no penalizar a aquellos que se expresan. Motívalos a compartir. 

    La inteligencia conversacional es la habilidad de dominar el poder de conexión para mejorar las relaciones con los demás. Ésta no se trata de qué tan inteligentes somos, sino de cómo de abiertos estamos a aprender algo nuevo o a tener rituales de conversación poderosos que impulsan al cerebro a confiar, unirse y alcanzar el éxito.

    9 de febrero del 2017. Ver publicación en weforum aquí


    Autor: Judith Glaser

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  • Prensa
    El aislamiento social nos está matando.
    El aislamiento social nos está matando.
    hace 7 months 4 days
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    Mi paciente y yo sabíamos que él se estaba muriendo.

    No era el tipo de agonía que se prolonga durante meses o años. Moriría hoy, tal vez mañana. Si no mañana, entonces pasado mañana. ¿Quería que me comunicara con alguien? ¿Había alguien a quien quisiera ver?

    Nadie, me dijo. No tenía familia inmediata. Tampoco amigos cercanos. Quizá tenía una sobrina en el sur, pero no habían hablado en años.

    Para mí, la tristeza de su muerte solo era superada por lo triste de su soledad. Me pregunté si su soledad era una de las causas de su muerte prematura y no únicamente una circunstancia desafortunada.

    Todos los días soy testigo de variaciones del principio y el final de la vida: un joven a quien abandonan sus amigos mientras lucha contra su adicción a los opioides; una viejita que sobrevive con té, pan tostado y vive en medio de la suciedad, pues ya no es capaz de limpiar su abarrotado apartamento. En esos momentos, parece que lo único peor que padecer una enfermedad grave es hacerlo en soledad.

    El aislamiento social se está convirtiendo en una epidemia: cada vez se reconocen más sus nefastas consecuencias a nivel físico, mental y emocional. Desde los años ochenta, el porcentaje de estadounidenses adultos que dicen estar solos se ha duplicado de 20 a 40 por ciento.

    Hoy, cerca de un tercio de los estadounidenses mayores de 65 años viven solos, así como la mitad de aquellos mayores de 85. Es más probable que las personas con problemas de salud (en especial aquellos con trastornos como ansiedad y depresión) se sientan solos. Es menos probable que quienes carecen de estudios universitarios cuenten con alguien para hablar de asuntos personales importantes.

    Varias investigaciones nuevas sugieren que estar socialmente aislados es malo para nosotros. Las personas con menos conexiones sociales presentan patrones de sueño discontinuos, alteraciones del sistema inmunitario, más inflamación y niveles más altos de las hormonas relacionadas con el estrés. Un estudio reciente reveló que el aislamiento aumenta el riesgo de cardiopatías en un 29 por ciento y de infarto en un 32 por ciento.

    En otro análisis que agrupó datos de 70 estudios y 3,4 millones de personas, se halló que las personas socialmente aisladas tenían un riesgo mayor —un 30 por ciento más— de morir en los siguientes siete años, y que este efecto aumentaba en aquellos de mediana edad.

    La soledad puede acelerar el declive cognitivo en los adultos mayores, y las personas aisladas tienen el doble de probabilidades de morir prematuramente que aquellos con interacciones sociales más sólidas. Estos efectos comienzan a una edad temprana: los niños socialmente aislados tienen una salud significativamente peor 20 años más tarde, incluso después de haber controlado otros factores. En suma, la soledad es un factor de riesgo de muerte prematura tan importante como la obesidad y el tabaquismo.

    La evidencia del aislamiento social es clara. Qué hacer al respecto no lo es tanto.

    La soledad es un problema en especial engañoso porque aceptar y hablar de nuestra soledad conlleva una profunda estigmatización. Admitir que estamos solos puede sentirse como aceptar que hemos fallado en los terrenos fundamentales de la vida: la pertenencia, el amor, el apego. Va en contra del instinto básico de mantener nuestra reputación, y hace que pedir ayuda sea difícil.

    Veo esto muy claramente en la época de las fiestas, cuando atiendo a pacientes hospitalizados, algunos conectados a mangueras intravenosas en cuartos estériles, sin amigos ni familiares, y su soledad amplificada por alegres películas navideñas que pueden verse en las televisiones montadas en las paredes. Además, hospitalizada o no, mucha gente dice sentirse más sola, más deprimida y menos satisfecha con su vida durante la temporada de fiestas de diciembre.

    Las nuevas investigaciones sugieren que la soledad no es necesariamente el resultado de falta de habilidades sociales o de apoyo social, sino que puede ser causada en parte por una sensibilidad particular respecto de las señales sociales. Las personas solitarias son más propensas a percibir las señales sociales ambiguas de manera negativa, y entran a un estado mental de autoconservación que empeora el problema. Así, la soledad puede ser contagiosa: cuando una persona se vuelve solitaria, se aleja de su círculo social y provoca que otros hagan lo mismo.

    John Cacioppo, profesor de psicología en la Universidad de Chicago, ha probado distintos enfoques para tratar la soledad. Su trabajo revela que las intervenciones más eficaces se enfocan en abordar la “cognición de la inadaptación social”; esto es, en ayudar a las personas a revisar cómo interactúan con los otros y cómo perciben las señales sociales. Está trabajando con el ejército de Estados Unidos para indagar la manera en que la capacitación en cognición social puede ayudar a los soldados a sentirse menos aislados mientras están en misión y después de regresar a casa.

    La soledad de los adultos mayores tiene otros orígenes, a menudo derivados de que los miembros de la familia se mudan lejos y los amigos cercanos mueren. Como dijo un anciano: “Tu mundo muere antes que tú”.

    Idealmente, según los expertos, los vecindarios y las comunidades deberían cuidar a esos adultos mayores y tomar medidas para reducir su aislamiento social. Asegurarse de que cuentan con fácil acceso al transporte a través de pases de descuento para autobuses o servicios especiales de transporte puede ayudarlos a mantenerse socialmente conectados.

    Se debería animar a la gente mayor muy religiosa a continuar asistiendo de manera regular a los servicios, pues podría beneficiarse de un sentido de espiritualidad y comunidad, así como de la mirada vigilante de otros feligreses. Quienes sean capaces de cuidar a un animal podrían disfrutar de la compañía de una mascota. Los seres queridos que vivan lejos de un padre o abuelo podrían pedir a un vecino que vaya a visitarlo regularmente.

    También están surgiendo programas más estructurados. Paul Tang, de la Fundación Médica de Palo Alto, comenzó un programa llamado linkAges, un servicio intergeneracional de intercambio de servicios inspirado en la idea de que todos tenemos algo que ofrecer.

    El programa permite que sus miembros publiquen en línea para qué quieren ayuda: lecciones de guitarra, un compañero de Scrabble, que los lleven al consultorio del doctor. Otros pueden ofrecer voluntariamente su tiempo y habilidades para satisfacer esas necesidades y “reservar” horas para cuando ellos necesiten algo.

    “En Estados Unidos casi necesitas una excusa para tocar la puerta del vecino”, me dijo Tang. “Queremos eliminar esas barreras”.

    Por ejemplo, una estudiante universitaria podría ver un post de un anciano que necesita ayuda con su jardín. Lo ayuda a plantar una fila de flores y “reserva” dos horas al hacerlo. Unos meses después, cuando ella quiere cocinar comida malaya para su novio, un chef retirado viene a darle lecciones de cocina.

    “No necesitas un compañero de juegos a diario”, dice Tang. “Pero saber que eres un miembro de la sociedad valorado y cooperativo te reafirma increíblemente”.

    Ahora el programa tiene cientos de miembros en California y hay planes para expandirlo a otras zonas del país.

    “Quienes pertenecemos a la comunidad médica debemos preguntarnos: ¿Estamos controlando la presión arterial o mejorando la salud y el bienestar?”, señaló Tang. “Creo que para hacer lo primero tienes que hacer lo último”.

    Una gran paradoja de nuestra era digital interconectada es que, al parecer, nos estamos alejando. Sin embargo, las investigaciones confirman nuestra más profunda intuición: la conexión humana está en el centro del bienestar humano. Depende de todos nosotros (médicos, pacientes, vecinos y comunidad) mantener los vínculos ahí donde se están desdibujando, y crear nuevos donde nunca han existido. 

    28 de diciembre del 2016. Ver publicación en nytimes aquí


    Autor: Dhuruv Khullar

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  • Prensa
    Palabras que el viento no se lleva
    Palabras que el viento no se lleva
    hace 7 months 4 days
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    Con frecuencia utilizamos expresiones como “son solo palabras”, “las palabras se las lleva el viento” o “no prestes atención a las palabras, fíjate solo en los hechos”. Son locuciones coincidentes con la creencia generalizada según la cual la palabra es liviana, inmaterial, intrascendente, perecedera; en síntesis, de poco valor. La concebimos como algo opuesto a los “hechos”, que, por su parte, los asumimos como entidades duras, objetivas, materiales y concretas. Una de las posibles razones para esta percepción de intrascendencia de la palabra tiene que ver quizá con el hecho de que hablar, pronunciar palabras, es una de las actividades más frecuentes y comunes, si no la más, que practicamos como seres humanos. Se ha calculado que una persona pronuncia de promedio unas 70.000 al día. Las utilizamos tanto, tan repetidamente, y también para asuntos tan ordinarios y triviales, que se nos olvida su poder y su valor.

    La verdad es que los vocablos son también hechos, y muchas veces hechos contundentes, duros, que pueden tener tanta o más trascendencia que acciones físicas o materiales. El gran psicoanalista francés Jacques Lacan hablaba de “la eficacia material de la palabra” aludiendo precisamente a ese enorme potencial de impacto que tiene. Es compresible que tal expresión venga de un psicoanalista, quien, como tal, conoce la capacidad de la palabra como instrumento de terapia y curación. Muchos de los estados emocionales en los que continuamente nos encontramos, sean positivos, como los de optimismo, entusiasmo y alegría, o negativos, como los de angustia, rabia y frustración, a menudo son originados por la palabra, por lo que otro o nosotros mismos nos dice o decimos, o dejamos de decir, porque el silencio es también una palabra, de la misma manera que la ausencia de color es también un color en física: el negro. Una palabra nos puede derrumbar con tanta fuerza como la de un martillazo, y otra, levantarnos con la energía de un buen empujón. Somos muchos los que llevamos para siempre con nosotros la cicatriz o el tesoro de algo horrible o de algo bello que nos dijeron en algún momento de nuestras vidas. Pero el potencial de impacto de la palabra para producir bien o mal es asimétrico. Algunos estudios indican que se necesitan cinco positivas, por ejemplo, de elogio, para compensar una negativa, por ejemplo, irrespetuosa o humillante. Esa proporcionalidad es importante tenerla en cuenta porque solemos creer que una palabra desafortunada, injusta, mal dicha la podemos corregir o deshacer con otra de valor opuesto. No es así.

    Cuando enumero algunos de los usos que no aplicamos lo suficiente, coloco entre los primeros lugares el reconocimiento al otro. Con esta acción que practicamos poco ocurre algo extraño de explicar. Es algo de lo que todos tenemos gran necesidad; que se puede producir en gran medida a través de la palabra –es decir, que en principio parece de bajo coste producirlo– y de lo cual, sin embargo, hay mucha escasez. Para un economista es difícil entender este fenómeno. Si el reconocimiento se agradece y tiene un alto impacto positivo, ¿cómo puede ser que haya escasez de algo que tiene gran demanda, cuesta poco realizar y sus productores pueden ser altamente retribuidos?

    En algunos ámbitos de nuestras vidas se ha medido ese impacto. Por ejemplo, se sabe que el compromiso laboral, esto es, el grado de entrega y dedicación a nuestro trabajo, está altamente influenciado por el reconocimiento periódico que recibimos de nuestros jefes y colegas de trabajo cuando así lo merecemos. Este a su vez –el compromiso laboral– afecta a variables específicas que van desde la productividad que alcanzamos hasta nuestro bienestar general como individuos. Tal vez a muchos responsables de equipos o empresas no se les ocurre pensar que sus palabras pueden afectar de manera tan importante a la productividad de las personas a quienes dirigen y a su bienestar general.

    En síntesis, se trata de ser más conscientes del valor y el potencial de la palabra; del mundo que construimos o podemos edificar con ella, fuera y dentro de nosotros mismos. Con ella podemos hacer mucho más de lo que pensamos. En este caso, en vez de decir “¡manos a la obra!”, podemos gritar “¡manos a la palabra!”.

    12 de febrero del 2017. Ver publicación en elpaissemanal.elpais aquí


    Autor: Gerver Torres

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  • Prensa
    marca personal humano
    ¿Es exitoso y tiene un buen nombre? Entonces, saque provecho de su marca personal
    hace 8 months 17 hours
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    Su gestión ejecutiva ha sido excelente y su buen nombre lo antecede en negociaciones, reuniones e, incluso, actividades sociales. ¿Será el momento de monetizar su marca personal?

    Y si es así, ¿cuál será la mejor forma de hacerlo?

    Según varios especialistas, antes de hacer dinero con su buen nombre, se tienen que tomar precauciones y, sobre todo, invertir en la forma en que su marca genera valor.

    “No hay que equivocarse. La marca personal no es un tema opcional, sino requerido en el mundo de los negocios. Cuando los cazatalentos buscan candidatos idóneos, tratan de establecerlo por medio de entrevistas por competencias y referencias sobre la marca que el profesional va dejando en sus trabajos”, explica Miguel López, managing partner de Recluta Talent Hunter.

    Entonces, la primera vía para monetizar su prestigio es la visibilidad en su sector, para alcanzar puestos mejores.

    Usted debe decidir si permanece ahí o se lanza por su cuenta.

    “Pero debemos entender que para que esto funcione y sea rentable, debe ser un full time job y difícilmente podrá ser algo que se pueda obtener haciéndolo mientras se dedica a otras actividades”, advierte Daniel Romero-Abreu, presidente de la consultora de personalidades Thinking Heads.

     

    Identifique el momento

    La clave del éxito para el proceso de hacer dinero con el conocimiento y el renombre adquiridos, es tener algo de valor para compartir.

    “Deben centrarse en ser un especialista en algo concreto, encontrar una forma sencilla y fácil que nos permita comunicar ese conocimiento, conocer e investigar a nuestro público, pues nuestro objetivo es compartir esas ideas con las personas que se puedan beneficiar de este conocimiento y aportar mucho valor a la sociedad de una manera gratuita, convirtiéndose en un referente”, recomienda Romero-Abreu.

    El objetivo de este proceso previo es generar comunidad alrededor de sus aportes, que permita la monetización.

    Alexander Aguilar, director de la firma consultora Humano, hace énfasis en el papel de la seguridad y autoconfianza del ejecutivo a la hora de dar este salto con su marca personal.

    “El momento ideal para comenzar a monetizar la marca personal es cuando la persona se siente lista, con la confianza, la certeza, el conocimiento, el compromiso y el campo de acción claramente definido donde va a hacerlo”, asegura el consultor.

    En este punto, para él es fundamental que el entorno social influya poco.

    “En materia de marca personal, un mal paso podría tener repercusiones bastante difíciles de revertir”, asegura.

     

    Errores comunes

    Además de la advertencia sobre influencias externas, los especialistas hacen énfasis en dedicarse a un tema que despierte un interés real e intenso, más allá de dejarse llevar por las tendencias en apariencia rentables pero que podrían resultar pasajeras.

    Para Miguel López, los errores más graves se cometen en las etapas de vida ejecutiva, y comienzan con mentir sobre sus habilidades en entrevistas de trabajo, presumir logros que no son suyos o hacer una gestión negativa del talento; este último punto puede empañar su conocimiento técnico, sus logros individuales y su buen nombre.

    “Los altos ejecutivos no son conscientes de lo poderoso que es mantener una reputación y buena imagen profesional, sino hasta cuando llegan los momentos de afrontar el desempleo”, advierte López.

    Este asesor resalta la poca importancia que algunos ejecutivos le dan al manejo de su perfil en redes profesionales como LinkedIn.

    “Es de altísimo valor y debe ser actualizado al menos dos veces al mes. Lograr impactar con logros sobre nuestro trabajo, dejar conocer del liderazgo ejemplar y escuchar las mejores recomendaciones ayudan al profesional a avanzar de manera más efectiva en su carrera profesional”, asegura López sobre la red social.

    Y, en este proceso de aprovechamiento económico de la imagen, también se corre el riesgo de darle importancia de más al factor monetario.

    “Uno de los errores más comunes, suele ser focalizar todos los esfuerzos en generar dinero, cuando este es realmente una consecuencia de generar otro tipo de valor, es decir, ideas y creación de pensamiento que inspire a unos públicos definidos”, dice Romero-Abreu.

     

    Posibilidades

    El primer paso de la monetización, como se mencionó antes, es la valorización del trabajo del ejecutivo como profesional-experto.

    “En el caso de los altos ejecutivos, la monetización de su marca personal no se ve reflejada de una manera directa sino indirecta, es decir, en términos de notoriedad, credibilidad e influencia. Según señala el estudio “CEO Reputation Premium”, un 44% del valor percibido de una empresa, reside en la reputación de su CEO”, asegura Romero-Abreu.

    Sin embargo, para el consultor y colaborador de la revista Entrepreneur , Francisco Rodríguez, el crecimiento personal y la monetización pueden ir de la mano, aplicando una mezcla de las siguientes prácticas.

    1. Consultorías.

    Se le paga por los conocimientos que ya tiene. Se puede implementar en todas las áreas. “Un caso muy conocido de un consultor que ha sabido aprovechar bien el posicionamiento alcanzado a través de su marca personal es Neil Patel”, asegura Rodríguez en Entrepreneur.

    2. Conferencias.

    Sean presenciales o digitales, fortalecen la imagen de experto y cuando llega el reconocimiento suelen ser muy bien pagadas, a un costo mínimo (o nulo) para el conferencista.

    3. Marcas.

    Convertirse en embajador de productos o empresas que estén tras el mismo target pero sin representar competencia.

    4. Contenidos.

    Encontrar el producto adecuado para compartir el conocimiento y por el cual el público estaría dispuesto a pagar.

    Sea cual sea la opción que le resulte más útil, tendrá poca o ninguna relevancia si falla en invertir en su buen nombre. ¿Sabe qué dice la gente sobre usted cuando usted no está? Averígüelo, y sáquele provecho.

    26 de junio del 2016. Ver publicación en elfinancierocr aquí.


    Autor: POR JÉSSICA I. MONTERO SOTO

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  • Prensa
    generación millennial humano
    Los jefes de la generación millennial enfrentan ventajas y retos en la gestión del talento
    hace 8 months 17 hours
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    Con 30 años, el gerente financiero de Banco Cathay, Dannel Huang, es responsable de uno de los departamentos críticos de la entidad, y en equipo hay profesionales mayores y menores que él.

    “Hay que generar una relación de confianza más que de imposición. El respeto no es un regalo que la jerarquía dé. El respeto se gana a través de la generación de confianza y logro de metas”, afirma este millennial.

    De hecho, el talento, la creatividad y el manejo nativo de tecnología facilitan el ascenso de su generación a puestos de mayor responsabilidad, incluidas las jefaturas y gerencias en las estructuras organizativas tradicionales.

    Desde esas posiciones, sus características les otorgan ventajas y retos a la hora de gestionar el talento de sus subalternos, sobre todo cuando enfrenta equipos con edades mucho mayores o menores a la suya.

    El convencimiento de Huang de liderar desde la confianza y la empatía es una de las fortalezas de los millennials.

    “Antes de que terminaran las investigaciones sobre ‘cómo liderar la generación Y’, tenemos una gran cantidad de líderes millennials que enfrentan ahora el reto de gestionar a personas mayores a ellos y recibir a la generación Z”, asegura Cristina Cubero, directora de consultoría de Deloitte.

    El fenómeno entonces obliga a incorporar la generación siguiente: la Z. Aunque su participación en el sector productivo apenas comienza, las diferencias con sus predecesores pueden marcar el éxito o el fracaso de la gestión de estos en puestos con administración de personal.

     

    Afines a los mayores

    “Mostrando un interés real y geniuno por los compañeros, trabajando con las personas hombro a hombro, de manera humilde, dándoles confianza y con total disposición para aprender se logra potenciar los resultados”, afirma Gabriela Esquivel, de 32 años y gerente de Cadena de Abastecimiento Regional de Calox.

    Y tiene razón. La empatía y apertura millennial suelen sorprender a los colaboradores de mayor edad y ayudar a generar una relación positiva.

    Alexander Aguilar, director de la firma consultora Humano, asegura que los beneficios de este relacionamiento positivo depende de la capacidad de las diferentes generaciones para aplicar la flexibilidad en temas poco naturales para ellos.

    “Los millennials con posiciones de jefaturas están cambiando las formas de trabajar y esto lo deben entender los baby boomers y la generación X: su comunicación es tecnológica (chats), no tanto cara a cara; trabajan por resultados, son enemigos de los horarios rígidos; son personas más empáticas, es decir, no les cuesta ponerse en los zapatos de los demás para entenderlos; son muy colaborativos”, explica.

    Las vías que han encontrado los jóvenes para conquistar a sus colegas mayores pasan por la humildad.

    Cynthia Castro, directora de desarrollo social en RBA, lo resalta como un valor fundamental para las jefaturas jóvenes.

    “Se debe reconocer el talento y la experiencia de las personas mayores buscando crear relaciones ganar-ganar de respeto y colaboración. Es importante que la persona joven en el rol de jefatura otorgue reconocimiento a la experiencia de las otras personas así como debe proyectar su propia capacidad y experiencia”, afirma.

    Así lo hace Paula Brenes, de 35 años y directora de Mercadeo en Universidad Cenfotec.

    “Es valioso establecer un espacio para escuchar las ideas y los aportes de los otros, si la situación no es viable o, por el momento, no se puede realizar creo muy valioso explicar y dar la información que les permita comprender las razones”, recomienda.

    Esta medida es positiva y a Brenes le ha dado resultados, pero los especialistas advierten que se debe aplicar con cuidado cuando el equipo comienza a llenarse de miembros de la generación Z.

     

    Riesgos con los menores

    “La generación Z tiene una tendencia a visualizar la ‘alta necesidad’ de los millennials de incorporar múltiples opiniones, como una debilidad en la toma de decisiones o creatividad, por lo que esto debe ser estudiado y gestionado”, advierte Cubero.

    En la relación con personas de su generación o menores, el reconocimiento es clave, pero aplicado con diferentes estrategias.

    “Es importante entender que la edad no va de la mano con la madurez y que cada persona es un mundo. Trato de aprender de todos a mi alrededor”, subraya Francis Vincent, de 32 años y gerente de Mercadeo de Metalub.

    Cindy Quesada, quien tiene 30 años y es gerente de Mercadeo regional de Chevrolet, afirma que el respeto de la gente de su edad y menor lo logra contagiando el entusiasmo por metas comunes.

    “Se logra al permear en ellos los objetivos que tenemos como equipo, para que todos logremos aportar desde nuestra experiencia para alcanzarlos”, dice.

    La búsqueda de un estilo de liderazgo equilibrado es desafiante y puede llevar a un profesional joven al sobreesfuerzo, que lleva al burnout . Tenga ese riesgo en cuenta y recuerde que el equilibrio personal y profesional también se predica con el ejemplo.

    13 de noviembre del 2016. Ver publicación en elfinancierocr aquí.


    Autor: POR JÉSSICA I. MONTERO SOTO

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  • Prensa
    saber si es un mal jefe humano
    Aplique esta autoevaluación para saber si es un mal jefe
    hace 8 months 17 hours
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    ¿Su equipo está dando problemas? Sepa que la rotación, un bajo desempeño, el ambiente negativo y hasta las divisiones internas pueden ser manifestaciones directas o indirectas de una deficiencia suya como jefe.

    En la actualidad, la diversidad de culturas y generaciones que convive en los lugares de trabajo obliga al desarrollo de estilos de liderazgo modernos, alejados de las aplicaciones tradicionales de jerarquía y poder.

    Tres especialistas en recursos humanos definen las condiciones ideales de trabajo en la actualidad.

    Analice las descripciones y concluya si ese es el ambiente que usted genera con su gestión.

    “Un jefe siempre debe aprender, crecer y desarrollarse, porque si un jefe no aprende, no crece y no se desarrolla no puede ayudar a los demás a hacerlo. Nadie puede dar lo que no tiene”, advierte Alexander Aguilar, director de la consultora Humano.

    Este aprendizaje, aunque puede ser técnico, se concentrará en habilidades complementarias, pues se da por descontado que para ocupar puestos de manejo de equipos, ya se cuenta con conocimiento especializado.

    Jorge de Mezerville, director advisory de PwC, afirma que las habilidades blandas aumentan su importancia en relación directa con el nivel jerárquico.

    “Por ejemplo, el tema de liderazgo situacional (dependiendo de la situación para modificar el estilo de liderazgo), inspirar confianza en su equipo, saber escuchar, la capacidad para analizar temas de negocio y conectarlos con el área que dicho jefe lidera (pensamiento estratégico) y, por supuesto, los temas como manejo del cambio y la excelente habilidad para la comunicación”, explicó.

    Cristina Simón, profesora de IE Business School y directora del MBA IE-Brown, también apunta a la formación en liderazgo como una inversión obligatoria y asegura que la motivación de los trabajadores depende de tres factores:

    Competencia: Sentir que uno es bueno en lo que hace y que la empresa aprovecha sus mejores cualidades.

    Autonomía: Sentir que uno tiene libertad para organizarse y desarrollar su trabajo de manera independiente.

    Capacidad de relación con otros: Sentir que el trabajo es una fuente de relaciones de calidad. “Cualquier jefe que sea capaz de fomentar este tipo de condiciones en el entorno de trabajo, tendrá éxito con su equipo”, afirma.

    Por el contrario, un ejecutivo en posiciones de liderazgo que no se capacita, no convence y no genera ambientes de motivación, está en el camino hacia la construcción de una cultura tóxica que, sin duda, desembocará en malos resultados (aunque estos pueden no ser la primera señal de problemas).

    “De mí no se quejan...”

    Un error común en quienes dirigen equipos es creer que si hace algo mal, sus subalternos o compañeros se lo harán saber. En consecuencia, si no hay quejas directas sobre su desempeño, es que está haciendo todo bien.

    Para que esta retroalimentación se dé, es necesario construir un ambiente de confianza previo. Por ejemplo, comenzar con un adecuado entrenamiento emocional y un ejercicio constante de la humildad, que le permitan, entre otras cosas, la identificación del mejor talento y su promoción, sin percibirlo como una amenaza para su estabilidad.

    En ausencia de esta apertura, es poco común que la gente se queje abiertamente. Es más, Cristina Simón afirma que el personal con mayor valor de mercado podría hacer reclamos sobre temas puntuales, pero preferirá irse en paz.

    “La gente no se queja, simplemente se marcha en cuanto tiene oportunidad. Mi opinión es que la inteligencia colectiva de la empresa sabe cuáles jefes son buenos y cuáles no. Que lo perciban los mismos managers depende de su sensibilidad hacia las personas y, por tanto, de su capacidad de observación y escucha”, dijo.

     

    Autoevaluación

    En caso de dudas sobre su gestión, aplíquese este cuestionario para definir dónde están sus oportunidades de mejora:

    - ¿Inspira con el ejemplo?

    - ¿Escucha las opiniones de su equipo de trabajo, sin interrumpir, antes de dar su criterio?

    - ¿Confía en sus colaboradores y delega funciones para que ellos resuelvan?

    - ¿Promueve un ambiente de trabajo donde el error y el fracaso no se recibe con mano dura, de críticas y señalamientos, sino con retroalimentación para no fallar de nuevo?

    - ¿Utiliza con más frecuencia el “nosotros” en lugar del “yo”?

    - ¿Corrige en privado y felicita en público?

    - ¿Está en constante formación y desarrollo?

    - ¿Lo que usted piensa, dice y hace llevan una misma línea? Es decir, ¿es coherente?

    - ¿En cada negociación de su trabajo usted como jefe busca situaciones ganar-ganar?

    - ¿Soluciona los conflictos cuando surgen, sin esperar?

    - ¿Entiende que sus dirigidos primero son personas y luego colaboradores organizacionales?

    - ¿Se siente seguro de su capacidad pese a tener personas en su equipo más competentes?

    - ¿Los colaboradores pueden encontrar en usted a un guía?

    - ¿Es honesto con su equipo?

     

    “Si la mayoría de respuestas es no, tiene un gran potencial para mejorar como jefe y como líder”, explica Aguilar.

    Otra aproximación es analizar la situación y descubrir su peso en el ambiente de su departamento, respondiendo estas consultas:

    - ¿Ha aumentado el índice de rotación no deseada?

    - ¿Se ha deteriorado el índice de cultura o clima?

    - ¿Los miembros del equipo tienen miedo, desconfianza de hablarle sobre temas en los que no coincidimos?

    - ¿La gente en vez de buscarlo va con uno de sus pares o con algún superior?

    - ¿El equipo constantemente aplica para pasarse a otras áreas de la empresa?

    “La calidad directiva reside cada vez más en la capacidad de interactuar con las personas que dependen de uno mismo y hacer que su experiencia de trabajo resulte interesante, reforzadora y que contribuya a los resultados de la organización”, subraya De Mezerville.

    18 de setiembre del 2016. Ver publicación en elfinancierocr aquí.


    Autor: POR JÉSSICA I. MONTERO SOTO

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  • Prensa
    actividad de team building humano
    Asegúrese de que la actividad de team building sea la adecuada para su equipo
    hace 8 months 17 hours
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    ¿Organizó su empresa una actividad de team building o la tiene planeada para los próximos meses? ¡Cuidado! A menos que tenga objetivos claros, una estrategia más amplia definida y un facilitador adecuado, la empresa podría estar perdiendo más que solo la inversión en la actividad.

    Cecilia Durán Mena, consultora de recursos humanos y colaboradora de la revista Forbes México, abordó el tema y lanzó sus advertencias.

    “El team building será un fracaso si los jefes no se bajan del pedestal y los trabajadores van predispuestos a que son los peores participantes. También lo será si la gente va a ostentar músculo y una actitud ofensiva”, afirma.

    Especialistas de recursos humanos y coaching agregan que este tipo de actividades resultará poco recomendable cuando el único objetivo sea pasar un buen rato, pues genera expectativas y su incumplimiento puede resultar en consecuencias negativas como empeorar el clima de la organización.

    “Son muchas las empresas que contratan un team building para que sus colaboradores salgan de la rutina y vayan a divertirse. Estos dos puntos son favorables sin duda, pero detrás de eso debe generarse el aprendizaje personal y organizacional. De lo contrario, el taller solo cumplirá el 50 % de su cometido”, advierte Alexander Aguilar, director de la firma consultora Humano.

     

    Una parte del proceso

    Las actividades de team building se deben abordar como parte de un proceso formal para el diagnóstico y desarrollo de problemas específicos.

    Además, se debe evitar que su práctica sea vista como una solución a problemas puntuales. Este es uno de los errores recurrentes que señalan los especialistas.

    “Se debe contar con un objetivo claro: ¿qué se persigue con el team building ? ¿Cuál es el impacto que esperamos en los colaboradores? Si bien es cierto esta metodología incentiva el trabajo en equipo, debe ir a un nivel superior, en cuanto a cuál será el siguiente paso y cuáles son los retos que como equipo debemos superar”, explica Betzaida Montero, facilitadora de desarrollo organizacional y vocera de la Comunidad RH Costa Rica.

    Gerson Castro, gerente general de Inside Coach, asegura que apenas se obtendrían resultados marginales si no hay empuje de la alta dirección.

    Además, da sus consideraciones básicas:

    1. Los líderes de empresa deben ser parte de la actividad, de no ser así, el team building será una actividad lúdica más.

    2. Preparar a los participantes para conocer sus limitaciones según las actividades que se planea ejecutar.

    Por ejemplo, si una persona con sobrepeso debe correr, la organización puede conversar con ella para que acepte el reto, de manera que sea una experiencia potenciadora y no limitante.

    3. Entender que el team building va a desnudar una problemática y es un paso vital, pero no soluciona en sí mismo los problemas que se reflejan.

    4. El team building es una pieza dentro de un programa continuo de desarrollo y no debe verse como una solución aislada.

     

    Riesgos

    Para que sea exitosa, la iniciativa de obtener beneficios mediante actividades no tradicionales, debe escuchar a los quejosos.

    Puede ser que usted sea un deportista habitual y encuentre disfrute en la adrenalina de las actividades fuertes, pero ¿qué pasa con el resto del equipo?

    Una actividad de alta demanda, que requiere habilidades físicas específicas o durante la cual algunas condiciones sean una clara desventaja (como el sobrepeso, la poca visión y similares), siempre generará más inconvenientes que beneficios.

    Para Aguilar, la única apuesta es ir a la segura, y esta capacidad es uno de los indicadores de calidad del facilitador.

    “Deben ser talleres sin riesgo alguno, en zonas seguras, en ambientes agradables y donde la experiencia nos enriquezca como personas y nos llevemos conclusiones útiles para ser puestas en marcha en la organización. Aquí no se trata de probar a los más intrépidos o evidenciar a los menos, el principal objetivo es capacitar a los colaboradores en un ambiente diferente del convencional”, subraya.

    El conocimiento que se genera de la experiencia debe trascender al equipo organizador, para que los colaboradores perciban un beneficio tangible.

    De lo contrario, además de convertirse en una iniciativa estéril, puede generar rechazo y resistencia a futuras iniciativas.

    De hecho, Castro advierte que la consecuencia más peligrosa de una práctica superficial del team building es llegar a la conclusión de que la formación de competencias blandas no funciona.

    “Hoy sabemos que la clave para impactar el desempeño de las empresas radica en el desarrollo de las habilidades interpersonales y hay una estrecha relación entre los resultados extraordinarios y el clima de los equipos que los producen”, enfatiza.

    Hay mucho en juego: recuerde que si el team building no es exitoso, la probabilidad de volverlo a intentar con buen ambiente es casi nula, porque el equipo pierde la motivación.

    11 de diciembre del 2016. Ver publicación en elfinancierocr aquí.


    Autor: JÉSSICA I. MONTERO SOTO

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  • Prensa
    Claves para ser un líder consciente
    hace 11 months 3 weeks
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    Hoy día abundan los políticos, gobernantes, dirigentes, estadistas, burócratas, directivos, ejecutivos y gestores centrados en su propio interés, pero faltan por doquier verdaderos líderes al servicio del bien común de la sociedad. En el ámbito de las empresas, por ejemplo, la mayoría de empleados se quejan de la relación tan deshumanizada que mantienen con sus superiores. Por más que estén cambiando los tiempos, se sigue hablando con demasiada frecuencia de jefes autoritarios, que, aunque distintos, tienen algunos rasgos en común: 

    Creen en la jerarquía. Siguen pensando en términos de superiores e inferiores. De ahí que traten a las personas en función de su cargo profesional. Tienden a mostrar su mejor cara a los de arriba y su peor versión a los que consideran de abajo. 

    Están centrados en su carrera profesional. Les importa poco el impacto que tiene su trabajo sobre la sociedad. De hecho, muchos cambian de compañía por motivos económicos. Su objetivo es medrar en el escalafón empresarial, ostentando puestos de mayor reconocimiento, prestigio y remuneración. 

    Dan órdenes. Se creen que su principal función consiste en decirles a los miembros de su equipo lo que tienen que hacer, abusando de su poder. En general, no escuchan las ideas de su equipo ni tienen en cuenta otros puntos de vista que no sean los suyos. 

    Penalizan los errores. Debido a la presión a la que están sometidos para lograr unos resultados a corto plazo, no toleran los fallos de sus colaboradores. En ocasiones echan broncas cuando las cosas no salen como esperaban, creando un ambiente laboral basado en el miedo a ser castigado. 

    Llevan máscara. Basan su identidad en el puesto que ocupan. Están tan obsesionados con la productividad que no tienen en cuenta la dimensión humana de sus colaboradores. No suelen hablar de lo que sienten ni permiten a los demás hacerlo. 

    Se atribuyen todo el mérito. Compiten con los miembros de su equipo y no soportan que alguno destaque más que ellos. Culpan a los demás cuando los resultados son mediocres y se ponen todas las medallas cuando se cosecha algún éxito colectivo. 

    Son desconfiados y controladores. Dedican mucho tiempo a supervisar y corregir el trabajo realizado por sus trabajadores. No contemplan la opción de que las personas empleen las nuevas tecnologías para trabajar desde cualquier lugar, impidiéndoles gozar de autonomía y libertad. Son la principal causa de la desmotivación de sus equipos. 

    En el actual escenario macroeconómico, la principal fuente de riqueza de las empresas es su capital humano. Es decir, el talento, la creatividad, la pasión, la motivación y la inteligencia de las personas que trabajan en ellas. Más que nada porque es lo único que no puede copiarse, automatizarse, digitalizarse, ni tampoco deslocalizarse a países emergentes con mano de obra más barata. 

    Y dado que cada vez más funciones profesionales no requieren de rutinas laborales, en las empresas más vanguardistas ya no son necesarios los jefes autoritarios. Porque a los colaboradores ya no se les paga por obedecer órdenes ni están sujetos a horarios rígidos. Ahora lo importante es que se cumplan unos determinados objetivos. De ahí que dependan enteramente de su capacidad para pensar por sí mismos. 

    Como consecuencia directa, las compañías más progresistas están cambiando su funcionamiento interno, empezando por confiar en las personas a las que contratan. Simplemente procuran elegir a la gente adecuada: profesionales con talento, comprometidos con el propósito de la compañía. Ya no hay que motivarlos a base de premios o castigos. Vienen motivados de casa. Y, a menos que la función lo requiera, no se les obliga a estar presentes ocho horas al día en un mismo lugar físico. Ya no son necesarios la jerarquía ni el control. Si la empresa siente que ha de controlar a alguno de sus trabajadores es que ha cometido un error al contratarle. 

    Al tener muy clara cuál es su aportación de valor, no importa dónde, cuándo y cómo el colaborador desempeñe su labor. Si lo prefieren, las personas pueden trabajar desde casa. Se acabaron las largas, aburridas y estresantes reuniones. Los encuentros físicos se realizarán cuando sea estrictamente necesario. Así se reducirán notablemente las discusiones y demás conflictos emocionales, tan presentes en las relaciones laborales. 

    Para que esta nueva realidad empresarial se consolide, los jefes autoritarios se han de transformar en líderes conscientes que sepan quiénes son y cuál es su verdadero propósito de vida, de manera que puedan desplegar todo su potencial al servicio del bien común. Así, todos los grandes líderes conscientes – como Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Nelson Mandela o el Dalái Lama, por citar a los más conocidos– comparten una serie de rasgos:

     Cuestionan su sistema de creencias. Están abiertos al cambio, atreviéndose a cuestionar las creencias de su entorno social y familiar. Así es como desarrollan un pensamiento propio que les permite tomar decisiones movidas por su intuición. 

    Conocen su sombra. Están comprometidos con su propio autoconocimiento y autoliderazgo. Este viaje de introspección les permite comprender, aceptar e integrar su lado oscuro, transformando sus defectos en cualidades. De este modo se convierten en personas inspiradoras. 

    Hacen lo que aman. Al conocerse a sí mismos, eligen un camino vocacional. Desprenden un entusiasmo, una pasión y un optimismo muy contagiosos porque disfrutan profundamente con lo que hacen. 

    Poseen visión y determinación. Tienen muy claro hacia dónde van. Y este sentido de dirección les dota de una profunda convicción para superar cualquier obstáculo que surja por el camino.

     Cultivan su inteligencia emocional. Saben relacionarse con empatía, respeto y asertividad. Tratan a sus colaboradores como ellos necesitan ser tratados para que voluntariamente se comprometan y den lo mejor de sí mismos. De este modo crean un agradable clima laboral marcado por la confianza. 

    Inspiran a través de su ejemplo. No esperan a que las cosas cambien, ellos mismos son el cambio que quieren ver en sus empresas. De hecho, son líderes no porque se atribuyan dicho título, sino porque otros les siguen. Se ganan su autoridad como consecuencia del servicio que prestan a la sociedad. 

    Desarrollan el potencial de sus colaboradores. Han descubierto que el conocimiento es lo que empodera a las personas, generando a medio plazo la verdadera riqueza y abundancia que persiguen las empresas. De ahí que inviertan lo necesario para que sus equipos desplieguen todo el talento, la inteligencia y la creatividad que llevan dentro. 

    El quid de la cuestión es que este tipo de liderazgo no puede enseñarse, no aparece como consecuencia de cursar un Máster en Administración de Empresas. Más bien surge desde el interior de cada ser humano, es como una semilla que todos llevamos dentro. Para que florezca solo hay un camino: la transformación personal. Y es que no podemos convertirnos en auténticos líderes hasta que no consigamos ser personas auténticas, lo que no sucederá hasta que no nos liberemos de nuestros miedos inconscientes.


    Autor: Borja Vilaseca

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  • Prensa
    La obsesión por uno mismo
    hace 11 months 3 weeks
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    Vivimos tan pendientes de nosotros mismos que nos olvidamos de vivir. Estamos metidos de lleno en la era del autoconocimiento, de la dedicación a uno mismo, y hemos caído en la trampa. 

    Cuando los ciudadanos de la antigua Grecia acudían a consultar el oráculo al templo de Delfos, se encontraban con una frase en el frontispicio que decía: “Conócete a ti mismo”. ¿Qué es lo que quería decir? ¿Acaso se exigía a sus visitantes un examen pormenorizado sobre sus defectos y virtudes? Por supuesto que no. 

    Más bien se trataba de un imperativo de prudencia, una exhortación a ser mesurados a la hora de pedir al oráculo. Había que tener cuidado con las grandes expectativas y esperanzas, con los deseos de sanación, con esperar una excesiva generosidad. En definitiva, venía a decir que mejor no pedir la luna porque al fin y al cabo somos mortales y no dioses. Entonces, indagar en el interior de cada uno es llegar a conocer los límites propios, no presumir de nada en exceso ni confrontarse como lo hizo el titán Prometeo con los que habitaban en el Olimpo. 

    Cientos de años después, el consejo se puede seguir aplicando: llegar a entenderse es como alcanzar los secretos del universo y de los dioses, pero tal conocimiento se encuentra oculto, como un tesoro, dentro de cada uno de nosotros. 

    Llevamos unos años inmersos en una floreciente industria destinada al autoconocimiento. Hoy día vende mucho todo lo que está relacionado con dedicarse a uno mismo, ya sea en el ámbito de la estética, la dietética o para cuestiones más trascendentales, psicológicas o espirituales. David R. Hawkins (1927-2012), doctor en Medicina y Filosofía, describía este contexto social en el que prevalece el autoconocimiento: “Cuando tienes molestias, vas al médico o al psiquiatra, al psicólogo o al astrólogo. Te haces de una religión, estudias filosofía, te das un empujoncito con las técnicas de liberación emocional (EFT). Equilibras los chakras; pruebas con reflexología, acupuntura, con iridología o luces y cristales. Meditas, recitas mantras, bebes té verde, aprendes programación neurolingüística (PNL), trabajas visualizaciones, estudias psicología, haces yoga, pruebas lo psicodélico, cambias la nutrición, llevas joyas psíquicas. Expandes la conciencia, haces bio-feedback, terapia Gestalt. Visitas a tu homeópata, quiropráctico y naturópata. Pruebas la kinesiología, descubres tu eneatipo, equilibras tus meridianos. Te reúnes con chamanes, practicas el feng shui. Encuentras a un nuevo gurú. Escribes afirmaciones. Pruebas el re-nacer. Tiras el I Ching, el tarot. Estudias y practicas zen. Aprendes magia. Te preparas para la muerte. Vas a retiros. ­Ayunas…”. 

    ¿Se reconoce en alguno de estos puntos? Quizá, sin darse cuenta, es un adicto más a esa sociedad entregada al materialismo espiritual. Esta clase de personas andan detrás de respuestas a cuestiones como estas: ¿por qué no acabo de ser feliz? o ¿por qué, a pesar de practicarlo todo, mi vida sigue siendo igual? Pueden existir diferentes explicaciones, pero hay una respuesta que es evidente: porque hoy día se vive demasiado centrado en uno mismo. De tanto buscar ese tesoro escondido en el alma, uno se olvida de vivir la vida que tiene ante sus narices. 

    Que quede claro entonces que autocentrarse es poner la atención en uno mismo pero en exceso, observarse continuamente, escuchar y enredarse en las dialécticas mentales, atender a los movimientos de su mente y de sus emociones. Para los practicantes de cualquier disciplina que requiera interiorización, el autocentramiento es un estorbo. Dicho de otro modo, pasarse el día pendientes de todo lo que sentimos o pensamos tiene un impacto en el cuerpo y conlleva algunas dificultades: 

    Obsesión. Dar vueltas y más vueltas a las cosas, pasarse el día analizando lo que le sucede a uno y a los demás. Este estado de alerta permanente a cualquier señal emocional y del cuerpo suele acarrear hipocondría. 

    Confusión. Llega un momento en que ya no se sabe si lo que se siente es de verdad o lo que pasa es que se está tan pendiente que es fácil caer en la sugestión. 

    Disociación de la realidad. Se vive tanto en la introspección propia y en los fenómenos interiores que se desatiende lo que sucede fuera, o se interpreta como si no fuera con nosotros. La consecuencia directa de esto es un alejamiento de lo que nos rodea. 

    Dificultades de convivencia. Estar tan centrados en nosotros mismos incrementa las necesidades propias y desatiende las de las personas próximas hasta el punto de distorsionar el sentido de la relación. 

    Posesión. Cuando uno solo se preocupa por lo suyo, acaba siendo poseído por sus propios fantasmas o por los llamados “demonios interiores”, es decir, que puede acabar arrastrado por sus propias pulsiones y fantasías. 

    Parálisis por análisis. Es el resultado de todos los puntos anteriores. Estar muy pendiente de uno mismo acaba por acarrear una parálisis de todo el sistema cognitivo, incapaz de tomar decisión alguna. En ese momento, la persona queda bloqueada. 

    Podría decirse que la paradoja de este estado es que cuanto más te centras en ti, más fácil es perderse. Y eso no solo les ocurre a los buscadores espirituales, sino a todo aquel que intenta rendir en todos los ámbitos de su vida. Tenemos tantas tareas que resolver, tantas cosas en las que pensar y estímulos a los que responder, que solo vivimos para nosotros mismos, creyendo equivocadamente que lo hacemos por culpa de un mundo que no nos deja en paz. 

    La sociedad del autoconocimiento es un ­indicativo de la tendencia que se da en todo el mundo que consiste en desarrollar una conciencia más extensa y plural que potencie la capacidad de cada uno de desarrollar nuevas dimensiones. Para ello hay multitud de técnicas y metodologías como las anteriormente descritas. La técnica, sin embargo, debe venir acompañada de una ética y una estética del vivir. No todo vale, no todo funciona; hay mucho engaño, falsos profetas, mucho negocio y discursos. Mucha gente confunde los fenómenos psíquicos con estados iluminativos, o se practica la incongruencia de vivir estresados durante la semana y conectar con uno mismo de viernes a domingo. 

    Para los apasionados del alma humana y del espíritu universal es bueno tener en cuenta que el mayor de los enemigos es un ego espiritualizado. Una vida plena y en paz requiere de un proceso de transformación personal. Uno va dejando de ser como es para convertirse en lo que quiere ser, integrando en su vida esa dimensión del “conócete a ti mismo”. Uno anda a su encuentro, allá en lo más profundo. La paradoja consiste en que para encontrarse se necesita del otro, se precisan espejos que muestren cuál es la realidad que estamos experimentando. Se requiere una manera de vivir, de relacionarse con el mundo y los demás. 

    Dicho de otro modo, hay que salir de uno mismo, descentrarse, para desvelar lo que pueda existir más allá de nuestras programaciones mentales y emocionales. Quienes lo logran son los que se asientan en el silencio o la contemplación, los que se entregan a un arte, los que se dan a los demás. En cada caso hay un olvido de sí mismo para que penetre el bien, lo bello y lo verdadero. Es eso lo que buscamos con tanto ahínco. En resumen: descentrarse para encontrarse.


    Autor: Xavier Guix

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  • Prensa
    No lo explique, ¡cuéntelo!
    hace 11 months 3 weeks
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    Cuando no existían las empresas, ni las marcas, ni los psicólogos, y solo había hogueras y humanos alrededor, ya hacíamos uso del arte de la narración para transmitir valores, ideas o proyectos. Es lo que ahora se conoce como storytelling (narración, en inglés). Y si este arte ha permanecido, por más que algunas cosas hayan cambiado tanto, es porque nuestro cerebro se implica de forma diferente cuando explicamos una historia que cuando nos limitamos a enumerar acontecimientos. Por ejemplo, al leer simples datos se activan en nuestro cerebro solamente las partes del lenguaje encargadas de descifrar su significado. Sin embargo, cuando esas mismas referencias forman parte de un relato o de una metáfora que va más allá de la mera descripción, también se activan las partes que el cerebro usa cuando estamos viviendo una experiencia real. Las historias consiguen involucrarnos, nos emocionan, desarrollamos una mayor empatía, así como habilidades sociales complejas. Además, consiguen que el mensaje perdure, se entienda mejor e incluso que se esté más dispuesto a actuar. Estos valores nos pueden ayudar, por ejemplo, en una entrevista de trabajo donde tenemos que explicar nuestra trayectoria y convencer de que somos el candidato ideal para el puesto. También pueden ser útiles para aconsejar a un buen amigo o para liderar un grupo de trabajo. Sea como sea, el arte del storytelling es un arma poderosa.

    El marketing ha descubierto los beneficios de contar historias. En un mundo saturado de mensajes y clichés, el poder de un cuento es algo que las empresas no están dispuestas a desperdiciar. La ciencia, además, ha corroborado que las palabras son muy parecidas a la magia. Tal vez por eso los conjuros y los hechizos se construyen con palabras. Y tal vez por eso también debemos saber usarlas, combinarlas e hilarlas para que digan lo que queremos decir. Para que nos ayuden a explicarnos y a ser entendidos. 

    Puede que el nombre de Andrew Stanton no nos suene demasiado. Sin embargo, si decimos que es el guionista de las tres entregas de Toy Story y de Wall-E, entre otras maravillas del cine de animación, seguro que despierta en usted una gran simpatía. Stanton ha sido uno de los responsables de actualizar la narrativa actual. Es difícil escapar del embrujo que generan algunas de las obras maestras de la factoría Pixar. De repente, el cine infantil conectó no solo con los niños, sino con la infancia que espera agazapada dentro de cualquier persona. Y si pudieron conseguirlo fue por esa manera tan original de contar las historias de siempre.

    La fórmula secreta de Pixar permaneció bien guardada hasta que en 2012 Stanton dio una conferencia en una charla TED (tecnología, entretenimiento y diseño) titulada Las claves de una gran historia. En aquella exposición, el cineasta compartió su manera de ver el storytelling. En síntesis, Stanton explicaba los caminos para mantener a la tribu alrededor de la hoguera, atentos y con ganas de saber qué pasará después. Nosotros, en nuestro día a día, también podemos usar algunas de las técnicas del guionista estadounidense. Porque a todos nos gusta contar lo que nos ha pasado en el trabajo. O la anécdota que acabamos de vivir en el autobús. O que nuestro jefe tenga en cuenta nuestros puntos de vista… Lo importante es que cuando tengamos que explicar algo, con la intención que sea, no lo expliquemos. Contémoslo. Para que nuestras historias cuenten para los demás, es bueno seguir algunos consejos. 

    Un principio y un final. Narrar es como contar un chiste. Para que tenga gracia, hay que tener claro cómo se empieza y cómo se acaba. Es posible dejarse llevar durante el desarrollo, pero el principio y el final no se improvisan. Hay que tenerlos en mente y estar preparados para provocar el efecto deseado. 

    Empiece con una promesa. Porque todo relato es una esperanza. No se trata de mentir ni de exagerar, sino de extraer lo excepcional que encierra cualquier acontecimiento para que el interlocutor nos preste algo tan valioso que nunca se da: su atención. 

    Haga que le importe. Esta es una de las reglas de oro de Pixar. Andrew Stanton nos anima diciendo: “Quizá sea el mandamiento más grande de la narrativa. Por favor, ¡haz que me importe! En lo emocional, en lo ­intelectual, lo estético…, haz que me importe. Y todos sabemos qué es lo que no nos ­importa”. Al final, no somos tan distintos. Si miramos dentro de cada uno de nosotros, sabremos ver no solo qué es interesante explicar y qué no, sino cómo sería interesante contarlo. 

    2+2 es muy distinto que 4. Es decir, hay que involucrar al otro, y para ello es necesario ir dejando espacio a su inteligencia. No es conveniente resolver todo el misterio de golpe. 

    Use lo que sabe. O lo que vive. Todos tenemos a nuestro alrededor personas que siempre tienen algo que contar. En la gran mayoría de los casos no es que hayan vivido más, simplemente han estado más atentos a las cosas. Si hacemos lo mismo, nuestra vida será un pozo sin fondo de historias de todo tipo.

    Además de pensar lo que se quiere narrar y darle una estructura interna al relato, para convertirse en un gran contador de historias hay que usar todos los recursos que tenemos a nuestro alcance. 

    El cuerpo. Tiene su propio lenguaje. Si no se usa más, sobre todo al hablar en público, es porque es fácil cohibirse. ¡Fuera complejos! Dejémonos llevar por la narración. El cuerpo rea­ccionará por sí mismo y será capaz de completar las sutilezas que a veces se le escapan a las palabras. 

    Los ojos. Hay que mirar a los demás. La expresión de la cara se ilumina con una mirada cargada de intención. 

    El tono de voz. Básico para darle valor a las palabras. Alzarlo o bajarlo. Acelerarlo o ralentizarlo. Lo ideal es cambiarlo cuando aparezcan nuevos personajes en nuestro relato. Le podemos poner intensidad o, simplemente, interrumpir con un silencio. Un excelente relato acompañado por una buena interpretación de tono es un artefacto infalible. 

    Si se tienen en cuenta todas estas cosas, es más que probable que descubramos el increíble poder de conexión que hay en las narraciones. “Cada una de ellas confirma alguna verdad que profundiza nuestra comprensión de lo que somos como humanos. Nos encantan las historias. Nacimos para esto. Las historias afirman quiénes somos. Todos queremos confirmar que nuestras vidas tienen sentido. Y nada nos reafirma más que conectarnos mediante historias. Porque pueden atravesar las barreras del tiempo: pasado, presente y futuro; y nos permiten experimentar las similitudes entre nosotros y con los demás, reales e imaginarias”, sostiene Stanton. 

    Hay que empezar a comunicarse a través de historias. Dejar de explicar meros hechos, más o menos aburridos. Da igual que los relatos puedan ser escritos o hablados. Lo importante es que sean de verdad. Que hablen de nosotros y que, al hacerlo, nos hablemos a nosotros mismos. Pero también es fundamental escuchar los cuentos de los demás. Ya sea en directo, leyendo un libro, frente a la pantalla de la televisión o en una sesión de cine. Llenarse de buenas narraciones. De cuentos. De fábulas. Hacer un esfuerzo para estar cerca de los buenos narradores y dejarse llevar. Escuchar como lo hacíamos cuando éramos niños. Con los oídos, pero con los ojos también. Con todo el cuerpo. 

    Si hemos tenido la fortuna de estar en una sesión de cuentacuentos y nos hemos fijado en los niños, entenderemos que esa es la única manera de estar atentos a un relato. Con los ojos tan abiertos como si realmente fueran ventanas para que entre aire fresco.


    Autor: Gabriel García de Oro

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  • Prensa
    Aplique esta autoevaluación para saber si es un mal jefe
    hace 1 year 1 day
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    ¿Su equipo está dando problemas? Sepa que la rotación, un bajo desempeño, el ambiente negativo y hasta las divisiones internas pueden ser manifestaciones directas o indirectas de una deficiencia suya como jefe.

    En la actualidad, la diversidad de culturas y generaciones que convive en los lugares de trabajo obliga al desarrollo de estilos de liderazgo modernos, alejados de las aplicaciones tradicionales de jerarquía y poder.

    Tres especialistas en recursos humanos definen las condiciones ideales de trabajo en la actualidad.

    Analice las descripciones y concluya si ese es el ambiente que usted genera con su gestión.

    “Un jefe siempre debe aprender, crecer y desarrollarse, porque si un jefe no aprende, no crece y no se desarrolla no puede ayudar a los demás a hacerlo. Nadie puede dar lo que no tiene”, advierte Alexander Aguilar, director de la consultora Humano.

    Este aprendizaje, aunque puede ser técnico, se concentrará en habilidades complementarias, pues se da por descontado que para ocupar puestos de manejo de equipos, ya se cuenta con conocimiento especializado.

    Jorge de Mezerville, director advisory de PwC, afirma que las habilidades blandas aumentan su importancia en relación directa con el nivel jerárquico.

    “Por ejemplo, el tema de liderazgo situacional (dependiendo de la situación para modificar el estilo de liderazgo), inspirar confianza en su equipo, saber escuchar, la capacidad para analizar temas de negocio y conectarlos con el área que dicho jefe lidera (pensamiento estratégico) y, por supuesto, los temas como manejo del cambio y la excelente habilidad para la comunicación”, explicó.

    Cristina Simón, profesora de IE Business School y directora del MBA IE-Brown, también apunta a la formación en liderazgo como una inversión obligatoria y asegura que la motivación de los trabajadores depende de tres factores:

    Competencia: Sentir que uno es bueno en lo que hace y que la empresa aprovecha sus mejores cualidades.

    Autonomía: Sentir que uno tiene libertad para organizarse y desarrollar su trabajo de manera independiente.

    Capacidad de relación con otros: Sentir que el trabajo es una fuente de relaciones de calidad. “Cualquier jefe que sea capaz de fomentar este tipo de condiciones en el entorno de trabajo, tendrá éxito con su equipo”, afirma.

    Por el contrario, un ejecutivo en posiciones de liderazgo que no se capacita, no convence y no genera ambientes de motivación, está en el camino hacia la construcción de una cultura tóxica que, sin duda, desembocará en malos resultados (aunque estos pueden no ser la primera señal de problemas).

    “De mí no se quejan...”

    Un error común en quienes dirigen equipos es creer que si hace algo mal, sus subalternos o compañeros se lo harán saber. En consecuencia, si no hay quejas directas sobre su desempeño, es que está haciendo todo bien.

    Para que esta retroalimentación se dé, es necesario construir un ambiente de confianza previo. Por ejemplo, comenzar con un adecuado entrenamiento emocional y un ejercicio constante de la humildad, que le permitan, entre otras cosas, la identificación del mejor talento y su promoción, sin percibirlo como una amenaza para su estabilidad.

    En ausencia de esta apertura, es poco común que la gente se queje abiertamente. Es más, Cristina Simón afirma que el personal con mayor valor de mercado podría hacer reclamos sobre temas puntuales, pero preferirá irse en paz.

    “La gente no se queja, simplemente se marcha en cuanto tiene oportunidad. Mi opinión es que la inteligencia colectiva de la empresa sabe cuáles jefes son buenos y cuáles no. Que lo perciban los mismos managers depende de su sensibilidad hacia las personas y, por tanto, de su capacidad de observación y escucha”, dijo.

    Autoevaluación

    En caso de dudas sobre su gestión, aplíquese este cuestionario para definir dónde están sus oportunidades de mejora:

    - ¿Inspira con el ejemplo?

    - ¿Escucha las opiniones de su equipo de trabajo, sin interrumpir, antes de dar su criterio?

    - ¿Confía en sus colaboradores y delega funciones para que ellos resuelvan?

    - ¿Promueve un ambiente de trabajo donde el error y el fracaso no se recibe con mano dura, de críticas y señalamientos, sino con retroalimentación para no fallar de nuevo?

    - ¿Utiliza con más frecuencia el “nosotros” en lugar del “yo”?

    - ¿Corrige en privado y felicita en público?

    - ¿Está en constante formación y desarrollo?

    - ¿Lo que usted piensa, dice y hace llevan una misma línea? Es decir, ¿es coherente?

    - ¿En cada negociación de su trabajo usted como jefe busca situaciones ganar-ganar?

    - ¿Soluciona los conflictos cuando surgen, sin esperar?

    - ¿Entiende que sus dirigidos primero son personas y luego colaboradores organizacionales?

    - ¿Se siente seguro de su capacidad pese a tener personas en su equipo más competentes?

    - ¿Los colaboradores pueden encontrar en usted a un guía?

    - ¿Es honesto con su equipo?

    “Si la mayoría de respuestas es no, tiene un gran potencial para mejorar como jefe y como líder”, explica Aguilar.

    Otra aproximación es analizar la situación y descubrir su peso en el ambiente de su departamento, respondiendo estas consultas:

    - ¿Ha aumentado el índice de rotación no deseada?

    - ¿Se ha deteriorado el índice de cultura o clima?

    - ¿Los miembros del equipo tienen miedo, desconfianza de hablarle sobre temas en los que no coincidimos?

    - ¿La gente en vez de buscarlo va con uno de sus pares o con algún superior?

    - ¿El equipo constantemente aplica para pasarse a otras áreas de la empresa?

     

    “La calidad directiva reside cada vez más en la capacidad de interactuar con las personas que dependen de uno mismo y hacer que su experiencia de trabajo resulte interesante, reforzadora y que contribuya a los resultados de la organización”, subraya De Mezerville.


    Autor: POR JÉSSICA I. MONTERO SOTO

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  • Prensa
    ¿Ser líder tiene su ciencia?
    hace 1 year 1 day
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    Existen vínculos directos entre la inteligencia emocional y los resultados de negocio medibles», arma el psicólogo estadounidense Daniel Goleman. El trabajo de un líder es conseguir resultados y aquellos que obtienen las mejores cifras siguen una serie de patrones que hemos identificado y enumerado. «Los CEO de hoy en día están reconsiderando la definición del éxito empresarial más allá de sus ganancias financieras», afirma José Antonio Quesada, socio líder de Clientes y Mercados en PwC México. Son personas que no dependen de un solo estilo de liderazgo, buscan generar cambios.

    Un estudio de investigación presentado por Harvard Business Review dicta que los ejecutivos más eficaces utilizan una colección de estilos de liderazgo diferente, cada uno en su justa medida y en el momento adecuado. A pesar de eso, incluso con todos los programas de formación que hay disponibles en el mercado, esta doctrina todavía no permea hacia la mayoría de personas y organizaciones. Una de las razones, indica Daniel Goleman, es que los expertos ofrecen consejos basados en la experiencia y en el instinto y no en datos cuantitativos.

    «Los enfoques innovadores son necesarios en la actualidad para cumplir con el marco regulatorio, satisfacer las demandas cada vez más cambiantes de clientes y proveedores, y sacar el máximo provecho posible de factores internos y externos que impactan la economía», nos comenta Roberto Cabrera, socio líder de Industrias y Mercado de KPMG México.

    El rumbo de los negocios, no cabe duda, lo dictan los líderes. Sabemos por la séptima Encuesta de CEO en México que realiza PricewaterhouseCoopers, que «México está dentro de las diez economías propulsoras del crecimiento global». Por otra parte, los CEO de empresas entrevistados en esta encuesta reconocen que al construir cadenas de negocios sostenibles y responsables generarán mayor lealtad entre sus empleados, consumidores y socios.

    De acuerdo con el estudio Perspectivas de la Alta Dirección en México 2016, de KPMG —que consultó a 812 líderes de organizaciones de diversos tamaños con operaciones en diversos giros industriales en el país—, los directivos son optimistas y esperan que sus organizaciones crezcan a tasas de dos dígitos. Sus esfuerzos se encaminarán hacia la mejor calidad de sus servicios y productos, optimizar sus costos y desarrollar el talento humano. Además, la tecnología ha modificado los modelos de negocio obligando a las compañías a adoptar la innovación. Las oportunidades para las organizaciones mexicanas están en: requerimientos de nuevos clientes, desarrollo sostenible y la tecnología como disruptor del modelo de negocio.

    Los CEO a nivel global afirman que sus principales preocupaciones tecnológicas son el manejo de datos, la gestión de clientes, la investigación y desarrollo.

    SEIS ESTILOS DE LIDERAZGO

    Para Daniel Goleman, codirector del Consorcio de Investigación sobre Inteligencia Emocional en las Organizaciones de la Universidad de Rutgers (USA), «los líderes pueden saltar entre estos seis estilos de liderazgo para producir resultados de gran alcance, convirtiendo así el arte de la dirección en una ciencia». Cada uno de estos estilos surge de diferentes componentes de la inteligencia emocional y tiene un efecto distinto en el ambiente de trabajo de la empresa, equipo y desempeño financiero. Los ejecutivos deben cuestionarse cuál es el más adecuado a emplear según lo que demanda cada situación particular. Los líderes verdaderamente eficaces se caracterizan por un alto grado de inteligencia emocional. Sin ella, una persona puede tener formación de primera, una mente incisiva y una fuente inagotable de buenas ideas, pero jamás será un líder.

    1 Coercitivo: Exige cumplimiento inmediato. Si este estilo se resume en una sola frase, sería «haz lo que te digo». El estilo coercitivo es más eficaz en tiempos de crisis, como en un cambio de empresa o de un intento de adquisición, o durante una emergencia real como un tornado o un incendio. Puede ayudar a controlar un problema generado por un compañero de equipo cuando todo lo demás ha fallado. Sin embargo, se debe evitar en la mayoría de los casos ya que puede alienar a las personas y sofocar la flexibilidad y la inventiva.

    2 Con autoridad: Moviliza a la gente hacia una visión. Se centra en los objetivos finales. Si este estilo se resumiera en una sola frase sería «ven conmigo». El estilo autoritario funciona mejor cuando el equipo necesita una nueva visión porque las circunstancias han cambiado. Estos líderes inspiran el espíritu emprendedor y tienen un vibrante entusiasmo por la misión. No es la mejor opción cuando el líder está trabajando con un equipo de expertos que saben más que él o ella.

    3 Afirmativo: Crean lazos emocionales y armonía. Trabaja para crear vínculos emociona- les que aportan una sensación de unión y de pertenencia a la organización. Si este estilo se resumiera en una sola frase sería «las personas primero». El estilo afiliativo funciona mejor en momentos de tensión, cuando los compañeros tienen que recuperarse de un trauma, o cuando el equipo necesita reconstruir la confianza. Este estilo no debe ser utilizado con mesura debido a que una dependencia exclusiva de la alabanza puede fomentar el rendimiento mediocre y una falta de dirección.

    4 Demócrata: Construyen consenso a través de la participación. Si se resumiera en una frase sería «¿qué opinas?». El estilo democrático es más e caz cuando el líder necesita al equipo para tomar una decisión, llevar a cabo un plan o alcanzar una meta, o si necesita nuevas ideas de los compañeros cualificados. No es la mejor opción en una situación de emergencia.

    5 De Vanguardia: Esperan excelencia y autodirección. El «haz como yo, ahora» funciona mejor cuando el equipo está motivado y capacitado. Aquí el líder necesita resultados rápidos. Este estilo puede abrumar a los miembros del equipo no cualificados y sofocar la innovación.

    6 Proclive al entrenamiento: Desarrollan a las personas para el futuro con la frase «prueba esto». El estilo de entrenamiento es más e caz cuando el líder quiere ayudar a sus compañeros de equipo y construyen fortalezas personales más duraderas. Es menos e caz cuando los compañeros son desafiantes, poco dispuestos a cambiar o aprender, o si el líder carece de aptitud.

    CLAVES DEL CAMBIO

    Los CEO del mundo y de México creen que están por redefinirse las métricas que otorgan el éxito a una empresa. Al mismo tiempo, deben asegurarse de que su estrategia contribuya directamente al plan de crecimiento de la organización. Maan Hamade, CEO de Interdeli, marca tendencia en el sector de la industria alimentaria y afirma: «Alguien en la posición de CEO necesita tener una definición muy precisa y eficaz de la palabra éxito. Al éxito le tiene que dar un camino y una métrica claros. Eso es lo primero que deberá hacer de una forma personal, con su equipo y con el consejo de administración al cual reporta; es la primera condición para que su ejecución de liderazgo sea eficaz».

    El líder no deber permitir que la presión toque su interior. Hay tres puntos clave para ello: definir qué es el éxito y qué objetivos implica cumplir; blindar la vida personal para no colapsar; ser sumamente flexible y no apegarse a ideas preconcebidas. Más allá de un presupuesto, más allá de los indicadores habituales, hay que medir las tendencias. No se puede ser un CEO eficaz si no se es capaz de resaltar las cualidades de las personas que están a su alrededor.

    Pero, ¿cómo son los directivos del mañana? Pensaríamos que el perfil ideal destaca por rasgos como la inteligencia, tenacidad, determinación y visión, en realidad son insuficientes. Las cualidades personales también son esenciales. Los estudios indican que la inteligencia emocional puede ser el atributo clave que distingue a los líderes extraordinarios de los adecuados. Según KPMG México tener claridad de enfoque cuando se analizan o confrontan factores tan disímiles como la inversión extranjera directa (IED) o la inflación, permitirá construir escenarios que jueguen a favor del negocio.

    Las principales amenazas que detectan los CEO de México para sus negocios son: la corrupción, la sobrerregulación y una mayor carga fiscal. Además, se enfrentan al reto de preparar sus negocios para las demandas del consumidor del futuro, como los millennials, críticos y exigentes, además de ser extremadamente sociales. Empresas alrededor del globo están lanzando estrategias para responder a las exigencias de este nuevo consumidor. Se sienten atraídos por empresas con valores que respeten el entorno y cuenten con políticas de diversidad. Las empresas enfrentan el reto de encontrar un balance entre ser competitivos, innovadores y preservar el medio ambiente. «En la medida que nos movemos hacia una economía digitalmente dirigida, los CEO incorporan cada vez más la construcción de redes colaborativas que abracen socios tradicionales, clientes, ONG’s y competidores. Aprender a con- vivir con eso será de suma importancia para su éxito futuro», concluye José Antonio Quesada, socio líder de Clientes y Mercados en PwC México.

    TOP TEN

    Competencias de liderazgo que figuran en The Most Important Leadership Competencies, According to Leaders Around the World realizado por Sunnie Giles, coach certificado y presidente de Quantum Leadership Group, y publicado por Harvard Business Review. En él 195 líderes de 15 países y 30 organizaciones distintas eligieron 10 competencias de entre 74 propuestas por Giles.

    67% Poseer altos estándares éticos y morales

    59% Proporcionar metas y objetivos con directrices

    56% Comunicar claramente las expectativas

    52% Ser flexible para cambiar de opinión

    43% Comprometerse a una formación continua

    42% Comunicarse a menudo y abiertamente

    39% Estar abierto a nuevas ideas y enfoques

    38% Crear una sensación de tener éxito y fallar juntos

    38% Ayudar a formar a un líder de la próxima generación 

    37% Proporcionar seguridad para ensayo y error


    Autor: Sara Maldonado (Forbes México).

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  • Prensa
    Razón e instinto
    hace 1 year 1 day
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    Tengo un conocido que tras salir varios años con una chica se enfrentaba a dar el difícil paso de pedirle matrimonio. Yo siempre he sostenido que casarse es una decisión irracional porque, si uno lo piensa detenidamente, lo más probable es que no lo haga. Sin embargo, este conocido, que es economista y que aprendió a decir números antes que papá, es profundamente racional, metódico y cuadricu­lado. Así que, para ayudar a decantarse, procedió exactamente del mismo modo que cuando se había de enfrentar a la compra de un automóvil o un inmueble. Abrió una hoja de cálculo en su ordenador, la tituló “matrimonio” y anotó todos aquellos parámetros que tenían que determinar su dictamen personal. Entre todos ellos había aspectos relacionados con la convivencia, la atracción física, la satisfacción sexual, los aspectos económicos, sociales… A cada una de esas variables les otorgó un peso determinado según la importancia que tenían para él y, a renglón seguido, puntuó del 0 al 10 cada uno de los atributos, según él mismo consideró. Le aseguro que esta historia es absolutamente cierta. Cuando la cuento, la mayoría de personas, especialmente las del sexo femenino, se llevan las manos a la cabeza. A las del masculino les suele divertir mucho. Las mujeres son mucho más emocionales; para ellas, los sentimientos prevalecen sobre las razones.

    La toma de decisiones en cuestiones trascendentales es un asunto muy complejo que ha sido abordado por investigadores sociales, psicólogos y neurólogos. Se sabe desde hace mucho tiempo que a la hora de elegir actúan dos tipos de fuerzas. Por un lado, las racionales, basadas en los hechos y en las probabilidades. En el caso de mi conocido, es el equivalente a la hoja de cálculo. En otros ámbitos, como por ejemplo el laboral, los elementos puramente lógicos serían el salario, el horario o la solvencia de la empresa. Por otra parte están las fuerzas no racionales, que incluyen aspectos tan ignotos e insondables como las emociones, la intuición, el miedo o el deseo. Los investigadores no cuestionan estos dos elementos, sino que dirigen su atención a comprender cómo interactúan, se retroalimentan, y sobre todo, la manera de proceder de nuestra inteligencia para resolver las contradicciones que se producen entre lo racional y lo emocional. Los argumentos a favor y en contra de una decisión funcionan a base de gradientes: por ejemplo, valorar si esa persona me gusta algo, poco, mucho, bastante o nada. Sin embargo, las decisiones son binarias. Lo compro o no lo compro. Me caso o no. Acepto este empleo o lo rechazo. Ahí radica la dificultad. Decidir consiste en convertir una variable continua en otra dicotómica. ¿Quién se ocupa de ello?

    Pues según el filósofo José Antonio Marina, lo hace la llamada inteligencia ejecutiva, encargada de combinar toda la información disponible (racional o irracional) para tomar la mejor decisión y dirigir nuestras vidas hacia la máxima felicidad y satisfacción. Para la inteligencia ejecutiva no existe esta separación entre argumentos racionales e irracionales. La memoria, los recuerdos, los hechos y las probabilidades adquieren tanto peso como la imaginación, el deseo o el miedo. Todos son elementos que aventuran el posible futuro que desencadena una decisión determinada. De ahí emana la intuición, tachada durante mucho tiempo de superstición, prejuicio o falta de fundamento y que en la actualidad es ya objeto de estudio como un tipo de pensamiento inductivo que, si bien carece del llamado objeto de prueba o demostración, no está exento de razones.

    Recientemente se han descubierto células neuronales en los intestinos que se han dado a conocer como el tercer cerebro. Los dos primeros son el cerebro propiamente dicho y el corazón, donde también se hallan neuronas. Bajo mi punto de vista, y aunque no lo haya probado científicamente, creo que razón y corazón se combinan del siguiente modo: la razón actúa como un guardián. Es decir, utilizamos los elementos lógicos para descartar las peores alternativas que se nos presentan y seleccionar únicamente unas pocas entre las que finalmente tomar una decisión. El pensamiento racional actúa como un filtro: descarta variables y coloca las opciones en un determinado ranking de preferencias: digamos que determina los finalistas. A partir de ahí, la elección se toma con el corazón, la intuición o las entrañas. Y esto es así porque el ser humano decide proyectándose hacia el futuro y no mirando hacia el pasado. Es decir, se decanta por una opción porque piensa que va a serle más provechosa o a hacerle más feliz. Y ahí intervienen más factores intuitivos que racionales. La imaginación proyecta; la memoria recuerda. Y pienso que decidimos, principalmente, proyectando.

    Incluso en el caso de mi conocido, estoy seguro de que, cuando su hoja de cálculo arrojó la cifra final, tuvo que apagar el ordenador y volver a preguntarse: ¿qué hago? Entonces pensó en el futuro e imaginó cómo sería la vida al lado de su novia. Por cierto, sigue casado con ella. Dos décadas después, tienen varios hijos y son felices. Lo que nunca le contó fue cómo tomó aquella decisión porque estoy convencido de que no le hubiese hecho mucha gracia. Pero funcionó. Caramba si funcionó.


    Autor: Fernando Trias de Bes

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  • Prensa
    Tres formas en las que la asertividad puede mejorar la comunicación en la empresa
    hace 1 year 3 months
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    Uno de los temas de moda en las relaciones interpersonales de nuestra vida organizacional –y en cualquier otro ámbito– tiene que ver con la forma y el estilo en que nos comunicamos unos con otros. El ser humano tiende a caer en errores en el camino que utiliza para comunicar, generando grietas peligrosas en sus relaciones con los demás.

    Es por eso que debemos prestar atención a un término que surgió en la década de los 70 en los Estados Unidos y que muchas personas aún no entienden en su total dimensión.

    Me refiero a la asertividad, habilidad blanda que nos permite acercarnos a los compañeros organizacionales, amigos y familiares con una fórmula exitosa de comunicación.

    La asertividad pretende establecer parámetros razonables para que nos traten en forma justa y para que nosotros tratemos a los demás de la misma manera. La asertividad es el punto medio entre los dos extremos de la agresividad temeraria y la pasividad derrotista.

    ¿Alguna vez se ha quedado pensando que debería haber dicho algo, pero se quedó en silencio y no lo dijo? Este es un ejemplo de pasividad.

    ¿O bien alguna vez ha dicho algo y se ha quedado con la idea de que parecía un déspota? ¿Sintió que la otra persona o las otras personas no pudieron decir lo que pensaban por su actitud? Este es el clásico comportamiento de agresividad.

    Entonces podemos situar la asertividad como aquella forma de comunicación que nos abre la puerta para expresar en forma adecuada nuestras emociones o puntos de vista frente a otra persona, pero debemos hacerlo sin hostilidad ni agresividad. Una persona asertiva sabe expresar directa y adecuadamente sus opiniones y sentimientos, tanto positivos como negativos, en cualquier situación.

    Los seres humanos asertivos asumen este camino y permiten que las demás personas lo hagan de la misma forma.

    En solo tres pasos sencillos podemos practicar e implementar la conducta asertiva en nuestro equipo de trabajo:

    1) Frente a la otra parte, resuma los hechos o situaciones ocurridas, pero sin juzgar a nadie.
    2) Exprese su manera de pensar y sentir al respecto. Mucha atención, solo enfóquese en usted, en lo que sintió, lo que no le gustó y por qué no le gustó.
    3) Manifieste claramente sus deseos y necesidades sobre el asunto que se está tratando, incluyendo aquí los beneficios para la otra parte involucrada.

    En resumen, ser asertivo implica defender sus derechos y expresar sus sentimientos, creencias y deseos en forma directa, honesta y apropiada, sin violar los derechos ni lastimar los sentimientos de los demás.

    Alexander Aguilar Soto, Director de la Firma Consultora Humano.

    02 de mayo del 2014. Ver publicación en El Financiero aquí.


    Autor: Alexander Aguilar Soto

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  • Prensa
    Cómo puede un buen líder controlar sus emociones Tips para tener inteligencia emocional
    hace 1 year 3 months
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    Para ejercer un liderazgo efectivo, integrar equipos altamente competentes y obtener resultados sostenibles, un líder verdadero necesita más que habilidades técnicas y cognitivas: debe aplicar la inteligencia emocional.

    El conferencista internacional en temas de recursos humanos Ramiro Ponce asegura que muchas competencias esenciales de gerencia como negociar, manejar el conflicto, formar alianzas, gestionar por influencia, proveer coaching y feedback , entre otras, requieren de esta habilidad.

    “Un buen técnico puede ser un excelente seguidor de instrucciones y procesos, pero si no desarrolla su inteligencia emocional no podrá liderar a otros. Al menos no de forma sostenida”, asegura Ponce. 

    Iván Esquivel, country manager de la escuela de coaching Tisoc, va más allá y habla de la responsabilidad gerencial. “El primer liderazgo es el que se ejerce en nosotros mismos, no sería coherente dirigir a otros si no sabemos dirigirnos a nosotros mismos”, dice.

    Conózcase

    Si bien algunas personas cuentan con esta habilidad en forma natural, todo ser humano puede desarrollarla. Aquí le compartimos algunos consejos.

    Alexander Aguilar, director de la empresa consultora Humano, señala que la inteligencia emocional se compone de cinco aptitudes básicas: autoconocimiento, autocontrol, motivación, empatía y habilidades sociales. Por lo tanto, estos son los cinco puntos que se deben entrenar.

    “Debemos aprender a identificar los estados emocionales propios. ¿Qué me pone de mal humor y qué me hace feliz? ¿Cuáles situaciones me levantan el ánimo o me bajan las pilas?”, explica Aguilar. Esto le ayudará a anticipar sus reacciones.

    Tanto Ponce como Esquivel, recomiendan acuerpar esos ejercicios con la opinión externa: pida retroalimentación a colaboradores y personas cercanas. Y considere la opción de contratar un coach , que le dé un punto de vista fuera de su círculo de acción.

    Otro consejo es practicar sin descanso antes de encontrarse en una situación de crisis. No diga lo primero que piensa, haga una pausa, valore otras formas de respuesta. Con la práctica, dice Aguilar, “puede mejorar bastante y con esto comenzará a ganar puntos como líder”.

    También es fundamental ponerse en el papel del otro y tratar de entenderle más allá de lo laboral. La herramienta para lograrlo es la escucha atenta, sin prejuicios, y propiciada por usted.

    El siguiente paso es bloquear los pensamientos negativos, con ejercicios simples. Aguilar recomienda desde oír una canción que le suba el ánimo y pensar en las vacaciones hasta salir de la oficina y respirar aire puro. Es difícil, pero con perseverancia aprenderá a controlarlos.

    Tenga presente que la motivación para trabajar la inteligencia emocional debe venir de usted mismo. Y si tiene dudas, recuerde que “cuando contratamos, lo hacemos midiendo sus conocimientos y habilidades, y cuando despedimos lo hacemos por comportamientos y actitudes, es decir que las actitudes están por encima de las aptitudes”, dice Esquivel.

    Por Jéssica I. Montero Soto / 15 Jun 2016 

    Ver publicación en El Financiero aquí.


    Autor: Jéssica I. Montero Soto

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  • Prensa
    Cómo y cuándo el líder debe delegar La confianza en usted y los demás es la clave
    hace 1 year 3 months
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    Una de las herramientas para empoderar y hacer crecer a los colaboradores claves es que sus superiores les deleguen tareas estratégicas, con responsabilidad mayor. Para esto, el jefe debe entrenarse y contar con características específicas de liderazgo, comenzando por una alta confianza en sí mismo y en su equipo. “La capacidad de delegar lleva dosis abundantes de confianza en los demás y bajas cantidades de control absoluto de las cosas.

    El gerente debe confiar en sus colaboradores y tener la madurez para soltar algunas tareas que otros pueden hacer con calidad”, explica Alexander Aguilar, director de la empresa consultora Humano.

    Para lograrlo, el líder debe comenzar por conocer sus fortalezas personales, luego las de sus colaboradores y, finalmente, perder el miedo a que un subalterno le supere en tareas específicas. 

    Además, debe entrenarse en el arte de delegar para hacerlo como parte de una estrategia y en las condiciones más convenientes para la empresa, nunca como recurso de último minuto o cuando los resultados ya se han visto afectados.

    ¿Qué y a quién? 

    Iván Esquivel, coach de la escuela de coaching y consultoría Tisoc, define el acto de delegar como “ceder una responsabilidad a otra persona para que la ejerza en su lugar; la capacidad está tanto en el gerente como en el colaborador, pero el que toma la decisión es el gerente”.

    Por esto, debe ser fruto de un análisis sobre a quién delegar, en qué momento, con qué frecuencia y cómo. Debe tener expectativas y objetivos planteados en forma clara, con indicadores de evaluación. 

    Al compartir sus tareas, el gerente debe dar seguimiento a los procesos, ser parte activa del crecimiento de su equipo y ser capaz de reconocer los logros de los demás, a la vez que comparte responsabilidades ante resultados adversos.

    Además, algunas tareas no se deben delegar, por ejemplo, “la responsabilidad de la delegación, la dirección del equipo, la tarea de premiar o llamar a cuentas, la definición de políticas, la determinación de objetivos, los temas confidenciales o estratégicos del negocio”, comenta Aguilar.

    Encontrar el equilibrio en este proceso es fundamental. 

    Miguel López, de ADEN Business School, llama la atención sobre los procesos que no comienzan con la delegación estratégica. “Se aprende muchas veces por el sacrificio de las tareas no cumplidas. Muchos gerentes prefieren no delegar y en el camino los resultados no son óptimos”, dice.

    Según Ronald Rojas, director de la Fundación Sin Límites para el Desarrollo Humano, un gerente debe conocer muy bien las fortalezas, debilidades, el potencial y las competencias de su personal a cargo, antes de delegarle un proyecto de importancia. 

    “El gerente debe confiar en cada persona para entregarle la responsabilidad de una tarea, de lo contrario, esa duda, inconscientemente, puede llevar al traste con el logro”, explica. 

    Delegar es otorgar responsabilidad y autoridad; por lo tanto, debe cultivarlas primero en usted, para poder compartirlas. 

    Por Jéssica I. Montero Soto / 17 Ago 2014

    Ver publicación en El Financiero aquí.


    Autor: Jéssica I. Montero Soto

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  • Prensa
    ¿Sabe si usted está provocando la renuncia de sus colaboradores talentosos? Los errores que comenten los jefes al tratar a sus subalternos y cómo solucionarlos
    hace 1 year 3 months
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    Una afirmación se populariza entre colaboradores insatisfechos y los teóricos de la cultura organizacional: “la gente no renuncia a las empresas, sino a los jefes”. 

    ¿Sabe usted si está cometiendo esos errores que llevan al talento a renunciar?

    Recientemente, una publicación del portal Huffington Post asegura que ese riesgo es muy fácil de evitar si usted identifica a tiempo las conductas inadecuadas.

    Tres expertos locales coinciden en esta afirmación y dan sus recomendaciones para no ser el jefe que hace renunciar a sus mejores colaboradores.

    El Huffington Post cita nueve errores, a saber:

    -Sobrecargar a los mejores: Los hace sentir que están recibiendo un castigo por su buen desempeño. ¿Solución? Si es indispensable aumentar la cantidad de trabajo de sus mejores colaboradores, también es necesario subir su estatus y remuneración.

    -No reconocer los aportes ni felicitar por un trabajo bien hecho: El gerente debe reconocer y recompensar, para mostrar que conoce y aprecia el aporte de la gente sobresaliente.

    -No conocer ni interesarse honestamente por su equipo : Para los colaboradores, es imposible permanecer en un trabajo donde al jefe no le interesa nada más que su productividad.

    -No honrar sus promesas: Si el jefe no cumple sus promesas ni honra sus compromisos, ¿por qué deberían hacerlo los demás?

    -Contratar y ascender a la gente equivocada: Nadie quiere trabajar con gente de menor capacidad o entrega, ¡y mucho menos que los conviertan en sus superiores!

    -Impedir que su gente se realice en cosas que le apasionan: Temen que se desconcentren y su productividad baje, cuando en realidad la falta de satisfacciones personales es la que provoca esos bajonazos. Recuerde: una persona motivada, es mucho más productiva. 

    -No dar seguimiento a las habilidades de su gente: Los buenos quieren feedback y si usted no lo provee, se aburren y se despreocupan por dar más. 

    - No sacar provecho de la creatividad: Obligar a la gente a hacer las cosas siempre igual y rechazar recomendaciones o sugerencias innovadoras es la mejor forma de hacer que la gente odie su trabajo. 

    -No presentar retos intelectuales a su gente: Cuando la gente talentosa está atrapada en un trabajo predecible o muy fácil, correo a buscar uno que la rete.

    Herramientas para mejorar

    Roberto Rabouin, director del Programa Desarrollo Gerencial y vicepresidente académico de ADEN Business School, asegura que se han determinado tres tipos de causas para renunciar: de fondo, coadyuvantes y desencadenantes. Identifique esos escenarios para corregirlos o atender correctamente la situación.

    Ejemplos de causas de fondo:

    1) Estilo de liderazgo del jefe: coercitivo, manipulador, desconfiado, autoritario. 

    2) Conflicto de valores: cuando la persona percibe que la organización funciona con valores contrarios a los suyos. 

    3) Calidad de vida: cuando la empresa invade los tiempos personales del colaborador y los somete a presiones estresantes que lesionan su salud. 

    4) Falta de retos: cuando la persona siente que está estancada profesionalmente y que no tiene desafíos que enfrentar. 

    5) Falta de desarrollo de carrera: cuando la persona siente que no avanza en su carrera y no vislumbra posibilidades de mejoras. 

    Causas coadyuvantes:

    1) Una cultura empresarial donde las personas no cuentan y son irrespetadas. 

    2) Atmósfera demasiado politizada, o sea, hay demasiadas luchas internas y bandos en pugna. 

    3) Ausencia de políticas claras de recursos humanos. 

    Causas desencadenantes:

    1) Aparición de una oferta externa tentadora.

    2) Finalización de un proyecto desafiante. 

    3) Una discusión acalorada con el jefe. 

    4) Cambio de propiedad de la empresa por venta o fusión. 

    5) Conflictos graves en la relación trabajo-vida familiar.

    Cristina Cubero, gerente de Consultoría de Deloitte, dice que el personal talentoso únicamente permanecerá si se le asigna un líder con estas habilidades:

    • Visión estratégica: el asesor tiene una visión clara, pero participa a su equipo a desarrollarla y perfeccionarla. Más que comunicarla, la construye, y más que dar planes, su tarea es inspirar su desarrollo.

    • Conocimiento y aprendizaje en forma de redes: un asesor no enseña sino que logra una bidireccionalidad en el proceso; aprendo y enseño con el grupo. En este camino, desafía a su equipo, les asigna proyectos y acciones retadoras e impulsa la creatividad. Los talentosos quieren que su voz se escuche y desarrollar planes y proyectos más que solo seguirlos.

    • Empoderamiento real: no solo dar el poder para hacer un trabajo y tomar decisiones sino en dar la estructura y el soporte requerido para que sea posible. Recuerde que un asesor que no gestiona genera un vacío enorme de liderazgo.

    • Cultiva relaciones de confianza, respeto y gratitud : aprecia y reconoce el resultado pero también el esfuerzo y lo hace de una manera sincera. Tiene enfoque hacia la persona y sus necesidades, respeta los tiempos y sus expectativas.

    • Imprime pasión por lo que hace y logra que todos se contagien.

    Para lograr este ambiente de retención de talento, Alexander Aguilar, director de la firma consultora Humano, recuerda que un puesto de gerente, jefe, director o supervisor no hace a nadie líder. 

    “La relación de esa figura superior con los colaboradores se debe gestionar con inteligencia emocional –y no tanto con inteligencia racional– para que estos deseen quedarse en una organización largo tiempo”, afirmó.

    Este desafío crece con el aumento de millennials en los lugares de trabajo. El reto del gerente para mejorarse a sí mismo es fundamental para que la empresa tenga esa retención de talento.

    Por Jéssica I. Montero Soto / 13 Mar 2016 

     

    13 de enero del 2016. Ver publicación en El Financiero aquí.


    Autor: Jéssica I. Montero Soto

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  • Prensa
    Seis consejos para que los colaboradores se comprometan con los objetivos de su organización
    hace 1 year 3 months
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    En la era de la independencia millennialel compromiso de los colaboradores es un bien escaso y difícil de alcanzar. Mientras los departamentos de recursos humanos buscan soluciones, los líderes pueden hacer su aporte directo.

    Investigaciones de consultoras internacionales como Deloitte, PwC y EY coinciden en que la población más joven de las empresas se siente motivada por la marca de empleador y otras condiciones de compromiso social de las empresas, sin embargo, la clave para su permanencia está en la relación con el líder.

    Alexander Aguilar, director de la firma consultora Humano, recomienda seis acciones prácticas para los líderes. El objetivo de estas actitudes es guiar al grupo hacia el compromiso utilizando el ejemplo y establecer relaciones de mutuo beneficio con los colaboradores.

    Los consejos son:

    1- Cuidar el equilibrio: Sea consciente de que las personas también tienen vida más allá de trabajo. Les gusta ir al cine, hacer deporte, salir con sus amigos, llegar a su casa a leer o ver televisión y no a encender la computadora para seguir trabajando. Cada día, más colaboradores entienden que se trabaja para vivir y que no se vive solo para trabajar.

    2- Dirigir con respeto: Es fácil mantener un equipo con niveles de alta motivación y no tiene costo en colones. Es gratis. Reconozca los logros en público, haga las reprimendas en privado. La gente valora muchísimo ser tratada con respeto, más allá de las circunstancias de estrés o presión.

    3- Escuchar al talento: Tome la opinión de su equipo de trabajo. Las personas se comprometen con los objetivos o soluciones que ayudaron a construir.

    4- Conocer a la gente: Preocúpese primero por la persona y luego por el colaborador. Las personas saben cuando primeramente son valoradas y apoyadas como seres humanos.

    5- Ser coherente: Que lo que usted piense, diga y haga lleven una misma línea. Nada destruye tanto la confianza de un colaborador como que su jefe piense y hable muy bonito... y haga todo lo contrario.

    6- Empoderar a los equipos: Permita que su equipo de trabajo desarrolle todo su potencial. La motivación intrínseca de un colaborador encuentra un gran impulso cuando lo dejan hacer las cosas a su manera. Las recetas organizacionales auto impuestas cercenan la creatividad y por consiguiente la innovación.

    Para adquirir estas conductas, el gerente debe desarrollar su inteligencia emocional y su autoconocimiento. Este proceso puede llevar al descubrimiento de debilidades específicas de liderazgo y otros temas de gestión, características de la comunidad gerencial de Costa Rica.

    El reto para el gerente es reconocer sus oportunidades de mejora y atenderlas con los recursos adecuados, para así trascender el conocimiento técnico y dar un aporte estratégico integral a la compañía.

    Cuando un gerente mejora en su aspecto humano, irradia esa mejora a su equipo y tiene una ventana nueva de acción, para incidir en el ánimo de los colaboradores, y con esto, en los resultados del negocio.

    Por Redacción EF / 23 Mar 2016 

    Ver publicación en El Financiero aquí.


    Autor: POR REDACCIÓN EF

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Testimonios

  • Grettel Méndez Vega
    Grettel Méndez Vega
    Asesora de Servicios Financieros, Coopenae.

    “Estaba concursando para una opción laboral en una empresa más grande y donde podía crecer profesionalmente, pero nada que se concretaba. Incluso ya la había descartado, estaba muy desmotivada, no lograba recuperar el ánimo. En esos días cursé el seminario-taller ‘Motivación: claves y secretos’, y al poco tiempo de finalizado surgió, a la misma vez, la posibilidad de obtener un puesto mayor en el trabajo en el que estaba o dar el paso que quería. La capacitación, con todo lo que vimos y leímos, me ayudó muchísimo a dejar ese miedo para perseguir realmente lo que necesitaba”.

    14 October 2016
  • Jessie Durán Zapata
    Jessie Durán Zapata
    Jefe de Recursos Humanos PFC Tecnologías de Información, Grupo Promerica

     

    “Recibí capacitaciones con contenido enriquecedor y sobretodo práctico para el día a día como gestora de Recursos Humanos. Definitivamente hay un antes y un después en mi experiencia con Humano”.

    16 June 2016
  • Kattya Vásquez Moya
    Kattya Vásquez Moya
    Departamento de Desarrollo en la Dirección Financiera., Ministerio de Educación Pública

    “La capacitación fue muy dinámica dando la posibilidad de participación. Fue muy enriquecedor, se nos presentó material muy acertado y de acuerdo a las necesidades. Aprendí mucho gracias al trabajo en equipo y a las actividades realizadas”.

    14 June 2016

Autor

  • Alexánder Aguilar Soto
    Alexander Aguilar Soto

    Alexander Aguilar Soto

    Consultor en capital humano
    “Si su empresa sigue contratando aptitudes mantendrá algunos de sus problemas. Cuando contrate préstele atención a aquellas actitudes que no se pueden leer en un currículo”.

    Director de la firma consultora Humano Inteligencia Empresarial S.A., especializada en el desarrollo y formación de las competencias blandas o competencias de comportamiento.

Audios

  • Entrevista Nilsen Bujan Radio Columbia Motivacion

    Entrevista Nilsen Bujan Radio Columbia Motivacion
    http://humanocr.com/sites/all/files/images/audio/Entrevista%20Nilsen%20Bujan%20Radio%20Columbia%20Motivacion.mp3
  • Motivación para ir a trabajar

    Motivación para ir a trabajar
    http://humanocr.com/sites/all/files/images/audio/Motivacion%20para%20ir%20a%20trabajar.mp3

Formación y desarrollo

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  • LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

    LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

    ¿Quiere gestionar adecuadamente sus emociones y las de los demás? Le enseñaremos cómo aplicarlo.

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    LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

    Más allá de la inteligencia racional hay una inteligencia con más trascendencia para el éxito y las buenas relaciones en la vida.

    La inteligencia emocional marca la diferencia entre los colaboradores de primera línea, y los de segundo y tercer orden. Le ayudamos a mejorar su autoconocimiento, autocontrol, motivación, empatía y habilidades sociales.

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    LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
    LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
  • LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS

    LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS

    No pregunte qué puede hacer el equipo por usted. Pregunte qué puede hacer usted por su equipo.

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    LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS

    Los líderes auténticos son capaces de gestionar su propia vida para luego salir a liderar a los demás.

    Las organizaciones modernas poseen gerentes, jefes, directores, pero muchas carecen de líderes. La esencia del liderazgo hace la diferencia entre las empresas buenas y las extraordinarias.

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    LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS
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  • EL PODER DE LA ACTITUD

    EL PODER DE LA ACTITUD

    La principal amenaza para su propia mejoría y crecimiento está adentro suyo. Usted es dueño del 100 % de su actitud.

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    EL PODER DE LA ACTITUD

    Cada ser humano es del tamaño de su actitud. Nadie escapa a esta realidad.

    Más allá de las aptitudes, habilidades y destrezas existe un elemento más poderoso para elevar el rendimiento personal: La actitud. Y se puede entrenar y desarrollar.

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    EL PODER DE LA ACTITUD
    EL PODER DE LA ACTITUD
  • TRABAJO EN EQUIPO: AVANCEMOS JUNTOS

    TRABAJO EN EQUIPO: AVANCEMOS JUNTOS

    ¿Desea ir rápido? Avance solo. ¿Desea llegar lejos? Avance con otros. Elimine la falta de unidad.

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    TRABAJO EN EQUIPO: AVANCEMOS JUNTOS

    Si quiere llegar lejos emprenda el viaje con buena compañía.

    Es el desafío de dejar de ser uno solo contra el mundo. Las organizaciones de vanguardia trabajan con colaboradores que entienden que ninguno de ellos individualmente es más que todos juntos.

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    TRABAJO EN EQUIPO: AVANCEMOS JUNTOS
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  • MOTIVACIÓN: CLAVES Y SECRETOS

    MOTIVACIÓN: CLAVES Y SECRETOS

    ¿Le gustaría tener más confianza, coraje y constancia? Renueve su fuerza de voluntad.

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    MOTIVACIÓN: CLAVES Y SECRETOS

    El motor que mueve al mundo es la fuerza que nace adentro de cada ser humano.

    El poder interno de una organización es la motivación bien entendida y gestionada en los colaboradores. Es el despertar de la energía que mueve o frena la conducta humana.

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    MOTIVACIÓN: CLAVES Y SECRETOS
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  • DELEGAR CON EFECTIVIDAD

    DELEGAR CON EFECTIVIDAD

    ¿Tiene colaboradores que le reportan? ¿Hace usted todo el trabajo por los demás? Podemos ayudarle a identificar las personas idóneas para que usted las empodere.

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    DELEGAR CON EFECTIVIDAD

    La delegación es el primer paso conjunto hacia organizaciones competentes.

    Comprenda el camino de la efectividad organizacional con colaboradores empoderados que asumen las riendas de sus trabajos.

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    DELEGAR CON EFECTIVIDAD
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  • EL CONFLICTO COMO UNA OPORTUNIDAD

    EL CONFLICTO COMO UNA OPORTUNIDAD

    ¿Las relaciones en su trabajo le afectan? ¿Deja para después los problemas cuando éstos aparecen? Podemos ayudarle a tratar las diferencias interpersonales.

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    EL CONFLICTO COMO UNA OPORTUNIDAD

    El conflicto es bueno si sabemos gestionarlo a tiempo.

    El problema de las organizaciones no es el conflicto como tal, sino la forma en la que los seres humanos lo tratan. El conflicto es una oportunidad de mejora si se aborda adecuadamente. 

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  • NEGOCIACIÓN EFECTIVA JUEGO GANAR – GANAR

    NEGOCIACIÓN EFECTIVA JUEGO GANAR – GANAR

    ¿Sabía que la clave está en los intereses y no en las personas? Negocie con éxito por medio del enfoque adecuado.

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    NEGOCIACIÓN EFECTIVA JUEGO GANAR – GANAR

    En la vida obtenemos lo que sabemos negociar.

    Pensar en el desarrollo de una negociación no tiene que ser algo amenazador. Se trata de un juego ganar – ganar basado y enfocado en los intereses.

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  • CÓMO TRATAR CON GENTE DIFÍCIL

    CÓMO TRATAR CON GENTE DIFÍCIL

    Si alguien busca un cubo para echar su basura, procure que no sea en su mente.

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    CÓMO TRATAR CON GENTE DIFÍCIL

    El camino de la salud emocional está en saber gestionar personas complicadas.

    Siempre nos tocará tratar con gente complicada, siendo en ocasiones nosotros mismos ese tipo de personas. ¿Cómo ganar la batalla en esa complicada relación? ¿Cómo salir airosos en el trato con personas malintencionadas y agresivas?

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    CÓMO TRATAR CON GENTE DIFÍCIL
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  • LA INTELIGENCIA ASERTIVA

    LA INTELIGENCIA ASERTIVA

    ¿Le gustaría comunicarse mejor? Aprenda a expresarse de manera clara, en el momento justo, con la persona indicada.

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    LA INTELIGENCIA ASERTIVA

    Es la forma por excelencia para relacionarse hacia la búsqueda del alto rendimiento sin llevar cargas ajenas.

    Las organizaciones están formadas por personas que se comunican a toda hora y de múltiples formas: por escrito, verbal, con su cuerpo, con sus emociones. Una nueva forma de entender la comunicación integral para alcanzar resultados sobresalientes.

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    LA INTELIGENCIA ASERTIVA
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  • RELACIONES HUMANAS EN EL TRABAJO

    RELACIONES HUMANAS EN EL TRABAJO

    Las relaciones laborales son un desafío. Aprenda cómo influir positivamente en otros para obtener las respuestas deseadas.

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    RELACIONES HUMANAS EN EL TRABAJO

    Las buenas relaciones humanas son el pegamento que mantiene unidas a las organizaciones.

    Poco puede cambiar la cultura y productividad de una organización si antes no se transforman, para bien, las relaciones interpersonales. Uno de los desencadenantes de éxito más poderosos es el respeto y buen trato entre los colaboradores. ¿Sabe cómo conseguirlo?

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    RELACIONES HUMANAS EN EL TRABAJO
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  • GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SERVICIO AL CLIENTE

    GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SERVICIO AL CLIENTE

    ¿Quiere mejorar el servicio al cliente? "Soluciónelo antes de que se vayan con la competencia”.

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    GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SERVICIO AL CLIENTE

    El servicio de calidad es un valor, no una moda. Desarrollarlo adecuadamente le dará diferenciación interna y externa.

    Fórmese con los elementos esenciales que nos conducen a satisfacer nuestro cliente, externo e interno, bajo altos estándares de excelencia.

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    GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SERVICIO AL CLIENTE
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  • EXCELENCIA PARA EL TRABAJO Y LA VIDA

    EXCELENCIA PARA EL TRABAJO Y LA VIDA

    ¿Sabía que la excelencia es un hábito y no un acto? Benefíciese de un nuevo estilo de vida.

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    EXCELENCIA PARA EL TRABAJO Y LA VIDA

    La excelencia es un estilo de vida que nos conduce a niveles de satisfacción que a lo mejor no conocemos.

    El ser excelente no es una condición exclusiva para unos pocos elegidos. La excelencia para vivir y trabajar se aprende con reglas rígidas y principios simples.

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    EXCELENCIA PARA EL TRABAJO Y LA VIDA
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  • TEAM BUILDING

    TEAM BUILDING

    ¿Cree que es mejor en equipo? Obtenga un elevado nivel de resultados, con satisfacción y motivación en las personas.

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    TEAM BUILDING

    Talleres experienciales para construir el aprendizaje en competencias blandas.

    Con nuestra metodología de aprendizaje experiencial sacamos el máximo provecho a la experiencia para construir el conocimiento de las competencias blandas, que serán transferidas al plano organizacional. Es un proceso estructurado de alto impacto.

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    TEAM BUILDING
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  • GESTIÓN DEL ESTRÉS EN EL TRABAJO

    GESTIÓN DEL ESTRÉS EN EL TRABAJO

    ¿Siente que el estrés le está afectando? Tome las riendas de su propio estilo de vida y gane en su trayecto laboral.

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    GESTIÓN DEL ESTRÉS EN EL TRABAJO

    Estrés es sinónimo de bajo rendimiento personal y organizacional. El cerebro no rinde a plenitud bajo altos niveles de agotamiento mental.

    El cuerpo y la mente tienen límites que se están viendo superados por desproporcionadas cargas de fatiga mental, que enferman con tono de alerta a los colaboradores del Siglo XXI. Hay formas y técnicas para ganarle la partida.

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    GESTIÓN DEL ESTRÉS EN EL TRABAJO
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  • COMPETENCIAS CONVERSACIONALES

    COMPETENCIAS CONVERSACIONALES

    ¿Qué tal aprender a escuchar para comprender? No se limite solo a responder, mejore su estrategia.

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    COMPETENCIAS CONVERSACIONALES

    Hablar y escuchar en sintonía con nuestras emociones y las emociones de los demás.

    Hay una relación directa entre la calidad de las conversaciones que realizamos y los resultados que obtenemos. Ejecutar el poder transformador de la palabra y la escucha activa nos lleva a un nivel superior como personas en nuestra interacción con la empresa, con lo social, con la familia.

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    COMPETENCIAS CONVERSACIONALES
    COMPETENCIAS CONVERSACIONALES
  • TALLER INTENSIVO HABILIDADES BLANDAS

    TALLER INTENSIVO HABILIDADES BLANDAS

    Conozca la importancia del comportamiento para el desarrollo del capital humano y el éxito en la empresa.

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    TALLER INTENSIVO HABILIDADES BLANDAS

    Los colaboradores las traen poco desarrolladas desde su educación familiar y formación académica.

    Las competencias blandas o competencias de comportamiento son aquellos atributos o características que tienen las personas para poder relacionarse con sus semejantes de manera efectiva, tanto en su lugar de trabajo como en su vida familiar y social.

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    TALLER INTENSIVO HABILIDADES BLANDAS
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  • desarrollo de competencias

    desarrollo de competencias

    La importancia de conocer si las personas son capaces o no de hacer lo que se espera de ellas.

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    desarrollo de competencias

    En Humano gestionamos el desarrollo completo de competencias: Saber hacer, Poder hacer y Querer hacer. No alcanza con colaboradores inteligentes para llegar a ser competente; más allá de las aptitudes se requieren altas dosis de actitud para conseguirlo.

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    desarrollo de competencias
    desarrollo de competencias
  • Planes estratégicos

    Planes estratégicos

    Estrategia definida en el desarrollo de competencias blandas.

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    Planes estratégicos

    ¿Tiene su organización una estrategia definida en el desarrollo de competencias blandas de sus colaboradores? Recuerde que una mala persona no puede llegar a ser un buen profesional. En Humano le ayudamos a identificar y a desarrollar las fases de intervención para formar colaboradores integrales.

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    Planes estratégicos
    Planes estratégicos
  • Fortalecimiento Organizacional

    Fortalecimiento Organizacional

    Su organización crecerá en todos los ámbitos solamente si mejoran las personas que la integran.

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    Fortalecimiento Organizacional

    No hay mejoría en un equipo de trabajo si antes no ocurre la mejoría individual de cada uno de sus integrantes. Le ayudamos a su empresa para que sus colaboradores perfeccionen sus competencias blandas y por ende su rendimiento personal y organizacional.

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    Fortalecimiento Organizacional
    Fortalecimiento Organizacional
  • Diagnósticos de situación

    Diagnósticos de situación

    Conozca su situación real de la organización en necesidades de competencias blandas.

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    Diagnósticos de situación

    En Humano le ayudamos a diagnosticar el estado actual de su empresa en necesidades de competencias blandas, para que pueda incrementar la eficiencia relacional de sus colaboradores. El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es un buen punto de partida para que el clima de su organización comience a mejorar.

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    Diagnósticos de situación
    Diagnósticos de situación
  • Revisiones periódicas

    Revisiones periódicas

    Gestione para su empresa un plan adecuado en el desarrollo de competencias blandas.

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    Revisiones periódicas

    En las competencias blandas o de comportamiento intervienen las variables cualitativas del ser humano, pero éstas también se pueden medir cuantitativamente mediante fichas de progreso periódicas. Tenemos los recursos que su organización necesita para comprobar el impacto de la formación.

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    Revisiones periódicas
    Revisiones periódicas
  • Programas continuos

    Programas continuos

    Las competencias blandas no deben ser una moda pasajera en su organización.

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    Programas continuos

    Las competencias blandas son tema de formación continua que puede tener contemplada cada organización. En Humano contamos con los programas diferenciados, en contenido y metodología, que conducen a su aplicación práctica e inmediata. Le diseñamos el plan a la medida de sus necesidades.

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    Programas continuos
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